El buen gobierno asegura la longevidad en la empresa familiar, segÚn kpmg

De   Carlos Mora Vanegas  •  hace un par de años  •  En Pymes y empresas familiar en acción,

No todas las empresas bien gobernadas sobreviven, pero las que sobreviven están bien gobernadas”. Así lo ha asegurado Ramón Pueyo, director de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España, como preámbulo de una jornada organizada por la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (ADEFAM) y KPMG en la que se ha tratado de averiguar cuáles son las razones que explican la longevidad de las empresas familiares. Según el experto de KPMG, la gobernanza de la empresa familiar hunde sus raíces 600 años atrás, y considera que se trata, posiblemente, del factor fundamental para asegurar que el legado familiar y empresarial se transmita en el tiempo. En su opinión, se trata de una cuestión tan importante que debería ser una prioridad para cualquier compañía familiar. “La competencia más importante dentro de una empresa familiar debería consistir en la gestión de la propia familia”, aseguró Pueyo, quien citó un reciente estudio realizado entre las empresas del SP 500 que revela que la edad media de estas empresas en la actualidad no sobrepasa los 15 años, cuando en los años 30 del pasado siglo superaba los 100. El asunto de la longevidad empresarial reviste, además, la máxima importancia en un contexto en el que las empresas familiares están incrementando su peso en la economía, hasta el punto de que suponen ya el 90% de todas las empresas en el mundo. Para Pueyo, contar con órganos de gobierno altamente profesionalizados es imprescindible para que las decisiones se centralicen y mejore el proceso de toma de decisiones. “Los grupos toman mejores decisiones que los individuos siempre que sus miembros tengan independencia y objetividad”, dijo. Además, las estructuras de gobierno tienen un papel importante de representación y mediación entre intereses divergentes dentro de la empresa y llevan a cabo una función imprescindible de supervisión del management empresarial. “Los problemas de gobernanza en el seno de la empresa familiar son el resultado muchas veces de la yuxtaposición de roles que se produce entre propietarios, administradores y gestores”, afirmó Pueyo, que señaló que una buena estructura de gobierno corporativo sería aquella que se adelantase a la aparición de los riesgos y los mantuviese bajo control. El experto de KPMG aludió a riesgos derivados de la asimetría de la información compartida, a problemas relativos a la distribución de beneficios, a la posible dilución o pérdida de control por la transmisión de la propiedad o a otros que sobrevienen con la incorporación de las sucesivas generaciones familiares a la empresa. Según Pueyo, la mejor forma de abordar estas situaciones consiste en dotarse de estructuras de gobierno que impliquen un desarrollo reglamentario dentro de las compañías con el fin de dejar establecido, con el acuerdo de todos los participantes en la propiedad, cuestiones tales como las responsabilidades del Consejo, los requisitos para ingresar en este órgano colegiado de decisión, el análisis de la evolución del desempeño, la política de dividendos o el modo de dirimir los conflictos que puedan presentarse con el paso del tiempo. El experto recomienda dotarse de un Protocolo Familiar que debe aprobarse con la participación de todos los miembros de la familia empresaria. A partir de estudios realizados en empresas familiares líderes en sus respectivos sectores, Pueyo citó como fórmulas de éxito para el buen gobierno de estas compañías la regla del 1×1, que consiste en incorporar a los consejos de administración un consejero externo por cada miembro de la familia presente en este órgano de gobierno. Asi mismo, señaló que es muy importante para las empresas familiares conservar lo que llamó la ‘family gravity’, es decir, todo aquello que hace a una empresa diferente dentro de su entorno, y apuntó que la familia constituye una distinción única. También aconsejó la búsqueda de líderes para pilotar las empresas, incluso fuera de la propia compañía, y el establecimiento de los procesos adecuados para que la sucesión se lleve a cabo de una forma tranquila. RRHHpress.com

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Carlos Mora Vanegas

Ingeniero-Administrador, Abogado, Doctorado Honoris Causa en Educación, Maestría en Administración:Mención en Mercados y Recursos Humanos, Maestría en Excelencia Educativa.

Ha sido docente en la Universidad Centroamericana (Nicaragua), ITESM (México), Universidad Católica…

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