Venezuela: sus gerentes

De   Carlos Mora Vanegas  •  hace unos año  •  En Gerencia moderna proactiva,


"Todo sufrimiento proviene de la incapacidad para sentarse tranquilamente y estar solo"

A. de Mello

"No es hacer lo que gustamos, sino gustar de lo que hacemos, lo que convierte la vida en una bendición"

Tagore

RESUMEN

Ante la evidencia cierta de que debemos enfrentar la Globalización, buscar las vías del tan ansiado despegue que nos permita adentrarnos en el umbral de los países desarrollados, se hace necesario el adentrarnos un poco en lo que nos corresponde como actores en lo que al sector empresarial venezolano nos concierne, tomando en consideración nuestros desempeño hasta el presente que no ha sido el realmente lo esperado, por muchos aspectos que han sido determinante en nuestro crecimiento, en la participación de la vida económica, política y cultural del país. 

La cátedra de Problemática de la Administración Venezolana considera en esta ocasión el evaluar lo que sobre este tópico ya se ha expuesto y se ha publicado ampliamente es revistas especializadas y en algunos libros publicados como organismos como el de Iesa, universidades nacionales y algunos particulares, como es el caso de Alberto Rial, que no aporta muy buenas ideas y análisis sobre este tema seleccionado, el cuál se estima importante el considerarse en este tópico. 

Rial, nos indica que numerosos modelos representan y personifican a las empresas y a los líderes competitivos y exitosos de hoy. Uno de estos modelos, la organización plana, focalizada, modular, estructurada por procesos y dividida en equipo multidisciplinarios. Es quizás la más representativa y la mejor conocida, pero no pasa de ser una de tantas opciones disponibles para llegar a los atributos que brindan mayor vigencia comercial.

La gerencia venezolana, de muchas de las pequeñas y medianas empresas la han dirigido ejecutivos con muy poco conocimiento de la administración, avalado por lo aprendido de una manera empírica, sin haber pasado por una formación formal universitaria. Alimentándose de la experiencia, y desde luego debidamente amparados por ser miembros de la familia de los dueños, grandes amistades. 

Rial, nos recuerda (Variable independiente, 1997), que en cualquier parte del mundo, la idiosincrasia determina la plataforma cultural sobre la cual se levantan los estilos interpersonales, que constituyen la trama fundamental de los grupos de gente. Justamente, la cultura define unos patrones de conducta y una forma particular de manejarse en el ámbito colectivo que le son específicos, y hasta endémicos, a cada localidad. Así, las organizaciones japonesas son culturalmente japonesas, al igual que las norteamericanas.

Lo cierto, que los venezolanos tienen su forma cultural y espontánea de trabajar, dirigir y organizarse, y justamente, esta forma mantiene una relación de armonía con las creencias que sirven de base al sistema local de valores.

Es lamentable que algunas Escuelas de relaciones Industriales, como la de nuestro caso la de la Universidad de Carabobo, no existan investigaciones sobre lo que es realmente el perfil del empresario venezolano, ni aun en postgrado, lo que nos impide establecer aquellas estrategias que nos permitan lograr los cambios que realmente necesitamos para salir adelante. 

Sin embargo Rial, nos destaca, que partiendo de los rasgos sociales dominantes, se puede construir un perfil del gerente venezolano "natural" que no viene a ser otra cosa que la descripción del estilo de liderazgo preferido por el habitante promedio de estas tierras. Puesto que al desempeñarse como dirigente el venezolano: 


  • Demora hasta el último minuto las decisiones, sobre todas las complejas, difíciles o impopulares; acto seguido se muestra muy impaciente. El tiempo es controlable.

  • Forma clanes ; selecciona sus afines. Entre el pana y el más competente, el gerente vernáculo, con mucha frecuencia se decide por el primero.

  • Tiende a ser autoritario, controlador y centralizador. Su motivación y ansias de poder no se siente a gusto con la delegación de funciones.

  • Quiere imperios, tanto horizontales como verticales. La necesidad social más importante es también la recompensa más buscada.

  • Se rodea de estructura y burocracia. La aversión al riego y el parejerismo son los motivadores principales de este atributo: la estructura brinda una sensación de seguridad; la burocracia protege y acompaña.

  • Es excesivamente operativo. Se inmiscuye en las operaciones y descuida las estrategias. Por una parte, su afán de controlar lo lleva a involucrarse en todo; por otra parte, las operaciones, por sus características específicas, son la actividad ideal para conseguir recompensas inmediatas.

  • Es territorial. Protege su departamento o su sección de las influencias externas, cela a sus subordinados y no comparte información con sus pares. Su motivación de poder se opone a la necesidad de apertura. Es un gran constructor de parcelas ( como los encontramos en la Universidades) .

  • Tiende a repetir el pasado. Resiste el cambio. El futuro es riesgoso, el cambio también.

  • Su enfoque de planificación es intuitivo e informal. Cuando diseña estrategias, tiende a contaminarlas con expectativas irreales.

  • Desconoce los errores, busca culpables y resiente la crítica. Su externalidad le impide aceptar equivocaciones; como persona única, no resiste la crítica.

  • Busca lo espectacular; se aburre con lo incrementar. Persiste poco. Trata de obtener resultados con unos cuantos golpes gloriosos, y de un día para otro.

  • Su lealtad y su identificación se concentran en las personas. La organización, la empresa o el ministerio no son sino representaciones de los individuos que las dirigen. Es solidario con su gente. La institución no es fuente de motivación.



Desde luego, habrán otros factores, no obstante los anteriores son unos lineamientos que nos permiten darnos una idea de su conducta, personalidad y de su posible comportamiento en las organizaciones. 

Rial nos agrega cualquier observador del medio gerencial venezolano tiene que haber encontrado numerosos ejemplos de este perfil, pues el gerente cultural es la norma, más que la excepción, en Venezuela.

Los gerentes, en realidad, no hacen sino trabajar en armonía con el sistema de valores- la gente tiene la misma cultura que los jefes y que los jefes de los jefes- y la motivación lógica para cualquier organización, no es oponerse a la cultura de la mayoría sino cuadrarse con ella, especialmente si el sistema de valores encuentra eco en los niveles más altos. 

En conclusión, considera la Cátedra de que urge el que la gerencia venezolana, dado a las características de los actuales escenarios que son altamente competitivos, necesitan el saberlos interpretar, el contar con los conocimientos modernos que actualmente la ciencia administrativa nos lega, además de acciones dinámicas, el ser verdaderos estrategas, innovadores, creativos, comprometidos con su responsabilidad social y saber manejar eficientemente los recursos con que cuenta la organización, sin descuidar uno de los más potenciales como es el capital humano, que desafortunadamente en nuestro medio se ha desperdiciado considerablemente.

 •  Regresar

Carlos Mora Vanegas

Ingeniero-Administrador, Abogado, Doctorado Honoris Causa en Educación, Maestría en Administración:Mención en Mercados y Recursos Humanos, Maestría en Excelencia Educativa.

Ha sido docente en la Universidad Centroamericana (Nicaragua), ITESM (México), Universidad Católica…

Leer más »