4 consejos para mejorar el desempeno de tu empresa

Enrique Prez, Reward Hay Group

Hay que ser muy claros cuando hablamos de desempeo y reconocer que el estndar en Mxico en este tema es, con excepciones, muy bajo. Si nos remontamos aos atrs, antes de la apertura comercial, era comn ver que muchas empresas hacan productos de mala calidad y los vendan al precio que queran. Despus, cuando no hubo ms alternativa que competir con productos internacionales, el desempeo organizacional tuvo que elevarse para poder seguir en el mercado.

No obstante, en muchas empresas sigue habiendo, sobre todo en sus reas administrativas, una importante brecha entre el desempeo logrado y el ptimo, con lo cual se limitan los alcances en materia de productividad.

Un tema que vale la pena abordar para entrar en esta materia es que muchas veces no hay claridad sobre lo que realmente significa el trmino eficiencia. En experiencias que hemos tenido trabajando con consultores internacionales, vemos cmo el proceso de planeacin en cualquier mbito organizacional es mucho ms serio y profesional que en Mxico, en donde observamos muchasempresas con deficiencias en materia de previsin y planeacin, adems de que se suele invertir demasiado tiempo en analizar metodologas y la parte poltica de los asuntos o se privilegia la forma frente al contenido, lo que se traduce en pobres resultados.

Aspectos como el conformismo y el paternalismo agudizan lo anterior y por eso es comn ver en nuestro pas que los diversos niveles de la organizacin no estn haciendo lo que deben. Por ejemplo: quienes deberan estar gestionando la estrategia estn administrando los recursos y aquellos que tendran que estar gestionando los recursos, los estn operando.

Todo lo anterior complica mucho las cosas y genera crculos viciosos: Al no planear, se termina con muchas urgencias y eso hace que la gente quede inmersa en una vorgine en la que pierde nocin de lo importante.

Fijar estndares de desempeo

De entrada, un paso fundamental frente a lo anterior sera fijar estndares de desempeo que sean certeros y medibles, en los que la gente tenga muy claro aquello por lo que tiene que responder. En contrapunto, es muy comn que se den ttulos a las personas, inclusive cargos rimbombantes, y que al final no logren los resultados esperados. Sin duda, los problemas vienen muchas veces desde la descripcin de puestos, que debera de estar escrita en trminos deaccountability: Ms que debes hacer esto, tienes que responder por aquello. Pero eso no termina de suceder en Mxico y el tema de a cambio de qu te tengo que pagar, no est claro.

Se observan tambin en muchos casos sistemas que son subutilizados; programas que podran tener un alto impacto en productividad, pero que son empleados slo para ciertas funciones o con pocas de sus aplicaciones. Al quedarse as, a medias, obviamente no se obtienen ptimos resultados.

Capacitacin

En materia de personal ejecutivo, por ejemplo, es difcil muchas veces convencer a este sector sobre la importancia de que inviertan en su desarrollo. El conformismo se aprecia cuando un ejecutivo piensa en este sentido: Bueno, yo ya llegu hasta aqu. Entonces vienen justificaciones como la siguiente: No puedo salirme de la operacin unos das. Acto seguido, al ejecutivo lo rebasan los pendientes y urgentes y se olvida de desarrollar nuevas capacidades.

Hablando del entrenamiento y la capacitacin que brindan las empresas, en las compaas multinacionales s se suelen analizar capacidades y se desarrolla a la gente; la rotan y la mandan a programas de entrenamiento a sus casas matrices, por ejemplo. En contrapunto, pocas empresas mexicanas hacen eso con sus ejecutivos y en algunos sectores esa visin prcticamente no existe.

Al hablar de productividad ejecutiva hay que entender que no se trata de cuntas horas labora la persona, sino del valor que aporta con su trabajo.

Sin duda, hay una gran diferencia entre las empresas que pueden bajar la estrategia a todos los niveles y que logran una alineacin entre sta y el desempeo de la gente y de la organizacin y las firmas que fracasan al respecto. Una pregunta importante que deben hacerse todos los directivoses si estn logrando que la misin, la visin y sus prioridades estratgicas se permeen a toda la compaa.

En los estudios de Hay Group de las empresas ms admiradas de Fortune, destaca que estas firmas se distinguen generalmente porque ponen nfasis en la gestin del desempeo, entre otros temas vitales. En gran medida, estas organizaciones consiguen que sus empleados ejecuten sus funciones de manera efectiva.

Consejos para potenciar el desempeo

1. Que estn bien definidos los puestos en trminos de responsabilidades y no de actividades de un da de trabajo.

2. Que la gente asuma sus compromisos al nivel que le corresponda, lo que permitir que cada quien se dedique a lo que debe en la cadena productiva.

3. Que haya metas muy precisas.

4. Que se desarrollen esquemas de medicin de resultados adecuados. No se trata de una hoja de evaluacin; eso es algo muy rstico. Tiene que haber una conexin entre el desempeo de la gente y el de la empresa; hay que alinearlos. Cmo? Relacionando el proceso de desempeo con el proceso de planeacin estratgica, para saber a dnde quieres llegar en nmeros, cifras, resultados e impacto. Las mtricas deben permitir identificar la efectividad a niveles tcticos y ejecutivos.

Elementos para lograr un entorno de efectividad

Claridad. Que la gente entienda lo que tiene que hacer y para qu debe hacerlo.

Fijacin de estndares. Que todos los colaboradores sean medidos con la misma vara y que el grupo sepa cul es el estndar. Lo anterior permitir que haya justicia y equidad.

Que la gente asuma su responsabilidad. Accountability.

Flexibilidad. Que las personas perciban flexibilidad para hacer su trabajo, obviamente en el marco de ciertos lmites que permitan tener control sobre los procesos, avances y resultados.

Que se facilite el trabajo en equipo.

Reconocimiento. Las consecuencias de un mal desempeo deberan ser contundentes y eso generalmente no sucede, ya que se permite el desempeo mediocre, con lo cual se afectan los desempeos sobresalientes, porque las personas se dan cuenta de que no tiene caso esforzarse.

Cuando no hay claridad en los objetivos, o no est bien definido un perfil, o hay favoritismos y se hacen excepciones en los procesos de medicin, el resultado se ve en trminos de: inequidad, frustracin, bajo desempeo y rotacin, entre otros.

No debe haber gaps entre lo que el lder espera y lo que el empleado entiende, desde la direccin hasta los niveles ms bajos. Esto se vuelve cada vez ms complicado conforme se va bajando de nivel, cuando los jefes no saben transmitir adecuadamente las prioridades y los lineamientos. Poner cuidado al respecto resulta indispensable.

Conclusin

Para construir una cultura enfocada al desempeo hay que ser muy consistentes respecto de lo que se premia y lo que no se premia en la organizacin; de lo que est en el papel y lo que se comunica. Si es necesario un cambio radical en la cultura para poder introducir ese nuevo enfoque, no hay que pensarlo dos veces, sobre todo si se pretende privilegiar la productividad.