6 retos de la sucesion en empresas familiares

Eliesheva Ramos

La muerte de un empresario mexicano, dueo de un equipo futbol de soccer de primera divisin, es la pauta para el desarrollo de una historia que, de broma en broma, pone de manifiesto las pasiones de una familia que hace lo que sea por quedarse con la herencia y el poder del patriarca intestado. La situacin se complica porque ambos hermanos se enfrentan, a temprana edad, al desafo de presidir la empresa fundada por su padre, un lder carismtico y muy apreciado en su comunidad.

Esa es la columna vertebral de Los Cuervos, la primera produccin original en espaol de Netflix. Las luchas intestinas por apoderarse de las riendas de la empresa familiar son retratadas con humor, ingrediente que no aparece en las peleas que se dan entre parientes en la vida real a la hora de apoderarse del legado familiar.

Es posible llegar a la tercera generacin?

En Mxico, como en el resto del mundo, las empresas familiares son generadoras de riqueza, empleo e innovacin. Ms del 90 por ciento de las firmas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores tienen una clara representacin familiar en el capital y en el control. Por eso es importante hablar de las empresas familiares, de su contribucin al desarrollo del pas, as como de los esfuerzos para apoyarlas y fortalecer su sostenibilidad, se explica en el estudio Empresas familiares, el desafo de crecer, madurar y permanecer elaborado por KGPM.

Gonzalo Jimnez Seminario, director del Centro de Familias Empresarias y Empresas Familiares de la Universidad del Desarrollo, ubicada en Chile, explica en entrevista con Alto Nivel cmo alejarse de luchas internas que pongan en peligro el futuro de la empresa.

De entrada hay que romper con uno de los mitos ms difundidos: Que slo el 30 por ciento de las empresas familiares sobrevive llegando a la segunda generacin, y no ms del 13 por ciento alcanza la tercera. Los datos para aseverar que una empresa familiar difcilmente llegar a una tercera generacin son limitados, as que debemos desmitificar ese asunto, porque tanto la experiencia en Amrica Latina como en otras partes del mundo nos dice que las terceras generaciones suelen ser mejores que las segundas.

La segunda generacin es el puente entre la empresa familiar y la familia empresaria, as que su funcin suele ser breve pero vital.

Jimnez Seminario resalta el papel de la segunda generacin, la cual siempre ha sido subestimada. Yo dira que alabada sea esa generacin porque es la que inventa la empresa familiar, pues descubren que hay un patriarca muy capaz pero tambin saben que sus hijos van creciendo y tomarn esas riendas, as que es la generacin que analiza cmo se enfrentarn a la ausencia del fundador.

Aunque la segunda generacin es un sndwich realiza un aporte enorme, pues son quienes le hacen ver a los fundadores la necesidad de convertirse en una familia empresaria. Tienen un mrito muy bonito que no se les ha reconocido.

Visin de largo alcance

Las familias empresarias notables de Latinoamrica (familia Corona en Colombia, Familia Matte en Chile, familia Romero en Per) tienen como comn denominador su visin de largo alcance. Son familias que prevn, las circunstancias no los toman desarmados, planifican, se organizan y desarrollan sus capacidades a tiempo, no esperan el temporal para arreglar el tejado, lo arreglan cuando hay un lder claro, cuando el negocio est en ptimas condiciones y el entorno econmico es saludable.

Las familias exitosas tienen claro que su responsabilidad es gobernar su empresa, pero no por ello lo hacen en solitario, al contrario, recurren a asesores externos. Una empresa familiar, explican especialistas de KPMG en un estudio, es diferente a cualquier otro negocio por infinidad razones, empezando por el hecho de que enfrenta el desafo de alinear los intereses de la familia, la propiedad y los objetivos de negocio. Tarde o temprano enfrentan decisiones para balancear estos temas, incluyendo el delicado reto de disear una cadena de mandos y un plan de promociones. Quin ser el prximo gerente: el hijo del dueo o un profesional graduado y con experiencia?

Los retos de la sucesin

Para allanar el camino, Gonzalo Jimnez Seminario explica algunos de los puntos a tomar en cuenta:

1. La sucesin no debe ser una lucha

La sucesin no debe ser entendida como una guerra sino como lo que es: un proceso transgeneracional y deliberado de transferencia de conocimientos, habilidades y recursos estratgicos.

2. Vocacin de dueos pero no de lderes

Es fundamental que la familia reconozca los espacios de liderazgo y sus responsabilidades. Cuando una familia cree que todo se puede contratar, cuando cree que un buen directivo para el Consejo de Administracin lo pueden contratar, se engaa a s misma porque los Consejos de Administracin no vienen con instrucciones de uso, lo que se requiere es interactuar con ellos, de manera sinrgica, de manera que se extraiga su experiencia pero siempre recibiendo respuestas de parte de la familia, que siempre ser la encargada de ofrecer los lineamientos que los Consejos de Administracin requieren.

3. Reparticin de cargos por cuotas

Es un drama cuando los puestos se reparten por cuotas (si son tres ramas familiares debe haber un miembro de cada una) en lugar de por capacidades. Es comn buscar a quien nos permita mantener nuestra cuota de poder y de influencia y eso es un error muy grave.

4. No basta con un poco de talento

Llevar las riendas de una empresa es una tarea titnica que requiere infinidad de capacidades, as que no basta con una persona inteligente, se necesita una persona trabajadora, comprometida y que, sobre todo, tenga claro que el gobierno corporativo es un rol profesional, no es un rol subsidiario o accesorio, es un rol central para la proyeccin transgeneracional de la familia.

5. La ventaja de ser conservadoras

Las familias que se han convertido en dinastas, que se han proyectado de una manera exitosa, tienen un elemento en comn: sus grandes saltos los han pegado en las pocas crticas.

Algunas familias, por suerte tanto para ellas como para sus pases, son contracclicas, cuidadosas de sus recursos, se quedan ligeramente atrs pero luego recuperan y adelantan a las empresas no familiares en los periodos de crisis precisamente porque fueron conservadoras. Adems no tienen que darle explicaciones a tanta gente, as que si se ponen de acuerdo son capaces de tomar decisiones rpidas, que son necesarias en las pocas problemticas.

6. Nada de ideas locas en tiempos de crisis

En los periodos turbulentos lo mejor es hallar las respuestas cerca de casa, no en ideas especialmente creativas. Lo primero que deben hacer las familias es mirarse a s mismas, ver cul es su identidad, cules son sus conocimientos, sus capacidades, sus redes, y sobre eso pueden construir cosas muy interesantes, si estn esperando la idea genial, es muy difcil, deben ver en sus recursos porque ah es donde van a encontrar oportunidades de xito.

En las pocas de crisis se tienen ms preguntas que respuestas, sin embargo, es raro que las crisis sean uniformes, hay momentos turbulentos pero tambin hay periodos de oportunidades. Ahora que en Mxico el dlar est alto sufren los importadores pero estn contentos los exportadores, cuando baje se invertirn los papeles. Dependiendo de la situacin econmica del pas es posible transitar de la venta de productos a la prestacin de servicios. Las crisis son como olas, y cada una tiene un anverso y un reverso, si las empresas aprender a reconocer eso sern exitosas.

Emprender en tiempos de crisis

Jimnez Seminario invita a las familias que quieren emprender en tiempos de crisis que reflexionen sobre algunas cuestiones:

1.- Ir a lo seguro: Hacer predicciones en tiempos de crisis es poco inteligente pues no hay manera de saber cmo irn las cosas; lo ms prudente es construir sobre alianzas estratgicas, lo que permite un poco ms de control del futuro. Preocpense por ver con quin van a trabajar y cmo van a lograr sus metas en lugar de predecir el crecimiento y el desarrollo econmico del pas.

2.- Calcula lo que ests dispuesto a perder: A las empresas menos consolidadas, Gonzalo Jimnez les aconseja pensar en qu estn dispuestos a perder, como cuando se asiste a un casino. A veces lo que uno est dispuesto a perder no es tanto si lo tenemos bien analizado.

3. El emprendimiento es para todos: Emprender no es para ricos, es para quienes pueden construir sobre sus capacidades. Generalmente a la gente le venden la idea de que para iniciar un negocio es necesaria una idea genial, y la verdad es que yo le tengo miedo a las ideas geniales, ms vale pjaro en mano que cien volando.

Si trabajas en una empresas familiar, cuntanos: Cmo han enfrentado las sucesiones? Qu estrategia siguen cuando es tiempo de crisis?