9 causas por las que fracasan las empresas

Francisco Alcaide Hernndez

Toda empresa aspira a perdurar el mayor tiempo de vida en el mercado. La realidad, sin embargo, dice que el 85% de las empresas no pasan del sptimo ao de vida. Cules son las causas principales? Hoy apuntamos nueve muy comunes:

1.- AUTOCOMPLACENCIA

Nada hace fracasar tanto como el xito. A menudo, las empresas se acomodan. Tal vez sabes la historia del suicida que se tira de un dcimo piso y cuando va por el sptimo le preguntan: Qu tal? Y contesta: De momento bien. La mayora de empresas funcionan igual, como las cosas van bien no se cuestionan nada, pero se van a estrellar. Philip Kotler, uno de los personajes incluidos en Aprendiendo de los mejores (Alienta, 9 edicin) deca: Quienes tienen una buena reputacin siguen haciendo ms de lo mismo, por inercia. Al final, slo una crisis o una prdida de cuota de mercado les hacen examinar qu ocurre de verdad.

2.- FALTA DE FLEXIBILIDAD

Que no es otra cosa que falta de adaptacin al medio cuando las circunstancias han cambiado. La rigidez siempre es peligrosa. Un ejemplo: cada da se cierran 2 libreras en nuestro pas, pero la causa no es la crisis, sino la incapacidad para anticiparse a los cambios de mercado, o la incapacidad para reinventarse, o la pereza No te ahogas porque te caigas al agua, te ahogas porque no sabes nadar. Hoy da todo tiene una fecha de caducidad muy corta y casi cualquier cosa que nace idea, producto, servicio est condenada a fallecer. Por eso, hay que estar muy pegados al mercado para ver por dnde van los tiros y luego ser flexibles y giles para actuar con rapidez. Las palabras de Tom Peters son elocuentes: Para satisfacer las demandas de constante cambio del escenario competitivo actual, debemos simplemente amar el cambio tanto como lo hemos odiado en el pasado.

3.- AISLAMIENTO

Un despacho es un lugar peligroso desde el que observar el mundo, afirmaba el escritor John Le Carre. Existen estudios que demuestran que a medida que una persona asciende en una empresa, la opinin que l tiene de s mismo y la que tienen los dems tienden a ser divergente. Con la altura se gana perspectiva pero suele perderse el contacto con la realidad uno ya no est tanto en las trincheras y adems, hacer autocrtica no es fcil, y de manera consciente o inconsciente, los directivos tienden a rodearse muchas de veces de personas con las que confirmar sus creencias. Durante la II Guerra Mundial, Churchill cre una oficina especial cuya nica misin era informarle de las noticias malas. Con Hitler, era lo contrario, su secretario slo le informaba de las buenas noticias, y eso le hizo creer que hasta bien avanzado el conflicto creer que todo marchaba estupendamente y ya no haba marcha atrs.

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4.- INFALIBILIDAD

Es el complejo de superioridad: creerse por encima del bien y del mal. Creer que uno nunca se equivoca y que a uno no le pueden ir mal las cosas. Y eso lleva a asumir riesgos desproporcionados. La prudencia es una virtud necesaria en un puesto de direccin. La prudencia viene del latn: procul (lejos) videre (ver), esto es: ver lejos. La prudencia es anticipar escenarios futuros. Hay un caso que evoca estupendamente lo que es la infalibilidad y que dio lugar a una pelcula de cine: Titanic. Aquella es una historia de soberbia en toda regla que empez mal desde el principio. El nombre de Titanic se lo dieron en honor a los titanes, unos personajes de la mitologa que se crean invencibles. El buque insumergible acab sumergido en el fondo del mar en la madrugada del 15 de marzo de 1912. La causa del hundimiento del Titanic no fue un iceberg eso slo fue el desencadenante sino la poca prudencia al doblar la velocidad del barco por euforia para llegar antes que hizo que cuando avistaron icebergs, al ser un buque tan grande (el ms grande hasta la poca), no dio tiempo a virar hacia la izquierda. Si hubiesen moderado su ambicin, el desenlace no hubiese sido dramtico.

5.- CARENCIA DE TICA

La historia de los ltimos aos es de manual. Muchas instituciones llevaban una doble contabilidad e hicieron cosas al margen de la legalidad y de la tica. Y como era de esperar, antes o despus, todo acab saltando por los aires. Conviene no olvidarlo: Toda verdad ignorada prepara su venganza. No basta hacer buenos negocios, hay que hacer negocios buenos. No basta hacer las cosas correctamente sino que hay que hacer las cosas correctas. Nada perdura sin la tica. Engaar siempre es mal negocio, y todo hay que decirlo, siempre es fcil dejarse arrastrar por el dinero fcil. Abraham Lincoln lo expresaba as: Se puede engaar a alguien siempre; a todo el mundo, alguna vez; pero no a todos indefinidamente.

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6.- BUROCRACIA

Jack Welch, ex CEO de General Electric, afirmaba: La habilidad de una organizacin para aprender y convertir rpidamente lo aprendido en accin es su mxima ventaja competitiva. La burocracia es el Drcula de la empresa. A esta lnea de pensamiento se apuntaba Andy Grove: El reto del futuro va a ser la rapidez. En Tu futuro es HOY (Alienta, 2 edicin) ya apuntamos que antes el pez grande se coma al chico, ahora que el pez rpido se come al lento. Uno de los grandes retos de cualquier compaa es eliminar la burocracia innecesaria y configurarse con estructuras flexibles, giles y horizontales para responder las necesidades de mercado. Esto sentenciaba Peter Drucker: La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es garanta de fracaso.

7.- VISIN CORTOPLACISTA

El vivir de demasiado pegado al da perdiendo de vista o no teniendo un propsito de altura a largo plazo, una visin, una causa, un sentido como razn de ser de la compaa. Un estudio sobre la evolucin de las 500 empresas del S&P en su origen (1957) concluy que 42 aos despus slo quedaban 74 (1997) y 12 de ellas slo estuvieron siempre en el ndice. Las causas de su desaparicin fueron las siguientes:

Carecer de estrategia (que es la que explicita qu hacer, cmo, cundo y con quin).

No saber gestionar los riesgos (ausencia de prudencia).

Falta de objetivos con un propsito de altura (focalizadas a corto plazo).

La filosofa de Warren Buffett es clara: Una de las primeras cosas que pide Warren Buffett a sus directivos cuando entran a formar parte de la empresa es que dejen de preocuparse por los altibajos empresariales a corto plazo y se centren en crear una empresa slida y viable a largo plazo. Un enfoque de direccin demasiado centrado en el corto plazo hace que los directivos no sean muy eficientes.

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8.- NO DIFERENCIACIN

Una empresa se resume en dos cosas: diferenciacin y venta. Primero, diferenciacin, qu tengo yo que los dems no tienen: puede ser lo que ofreces, cmo lo ofreces o lo que haces sentir. Y despus, dedicarse a vender: todas las empresas viven de lo mismo: de vender. O ests vendiendo o ests fallando. El 75% de las empresas carecen de estrategia y se limitan a copiar, segn algunos estudios. Los suecos Ridderstrale y Nordstom, autores de Capitalismo de Karaoke y Funky Business lo escriben as: Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas parecidas, que emplean a gente parecida, con educacin parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida.

9.- AUSENCIA DE MODELO DE NEGOCIO

No basta tener una idea de negocio diferenciadora, sino hay que tener un buen modelo de negocio. Lo importante no es tener buenas ideas de negocio sino buenos modelos de negocio. Y qu es un buen modelo de negocio? Una forma de hacer las cosas que convierte la idea de negocio en dinero. En eso consiste el marketing. Por eso Seth Godin escriba: Sin un modelo de negocio, una empresa puede contratar empleados, crear publicidad y gastar dinero, pero no obtendr ganancias.

Francisco Alcaide Hernndez