9 condiciones para construir el perfil del lÍder en la era digital. – parte i –

Octavio Ballesta

Buenos lderes empresariales logran alinear una impecable ejecucin operacional con los vectores de la estrategia corporativa. Evidencian estos lideres, su apego a la Misin, Visin y Valores de la compaa, para inspirar un significativo sentido de propsito en sus equipos.

En tiempos de incertidumbre y cambio potencian el desarrollo acelerado del talento de las personas. Son esenciales en la conformacin de un buen clima laboral, para fortalecer la motivacin, implicacin y compromiso de su gente. Al apostar a la efectiva y productiva implantacin de tecnologas sociales, contribuyen a la conformacin de giles, verstiles, y flexibles dinmicas colaborativas de trabajo.

Nuestros lderes potencian sus espacios de aprendizaje e influencia utilizando tecnologas sociales

Aunque sea evidente que los lderes asumen un rol clave en la transformacin empresarial, y estn comprometidos con los objetivos estratgicos de la compaa, no siempre hay consenso respecto a cual debera ser el resultado deseable de su gestin, cuando la evaluamos en trminos de rentabilidad, posicionamiento competitivo y perfil de mercado de la empresa.

Hay tantas definiciones de liderazgo como autores las han publicado en la literatura especializada.

El estilo de liderazgo que diferencia a una compaa de otra, es tan nico y caracterstico, como lo es una cultura corporativa, que establece el marco conceptual, procedimental y estratgico, con el que la empresa compite en el mercado, influye en su gente, interacciona con los clientes, y se inserta en el tejido social del cual es arte y parte.

En muchas culturas empresariales, el lder merece consideracin y respeto, ms por su apego al poder, competencias tcnicas y capacidades transaccionales, que por su visin de negocios, pensamiento estratgico, y habilidades interpersonales.

Cuestionando al liderazgo tradicional

Cabe preguntarnos si un profesional tcnico, cuya miopa estratgica se expresa en su afn casi obsesivo por cumplir las metas operacionales o financieras, debera ser considerado como un lder; cuando tenemos, en contrapartida a aquel profesional talentoso, que fomenta relaciones de empata con los integrantes de su equipo; los motiva a dar lo mejor de si; establece relaciones de confianza y respeto reciproco; y comparte el conocimiento y los objetivos estratgicos con generosidad, calidez, y sentido de propsito.

Es crucial establecer una neta diferenciacin entre lo que es un simple gestor operacional dedicado al control de actividades transaccionales que aportan valor predecible de negocio; y un lder transformador, cuya visin de negocios, motivacin al logro, disposicin al trabajo en equipo, y sensibilidad interpersonal son los necesarios, para crear nuevas realidades de negocios y de mercado, que contribuyan a construir un solido y envidiable posicionamiento competitivo, en una empresa de incuestionable vocacin innovadora.

Los mercados donde las empresas compiten, se complementan entre si, y agregan valor financiero, evolucionan, mutan y se despliegan a una tasa de cambio sin precedentes. La aceleracin de esta dinmica transformadora, supera cualquier tentativa de planificacin; compromete el afn de logro de profesionales apasionados por lo que hacen; y desafa el compromiso de lderes empresariales tradicionales, cuya aprehensin para compartir sus espacios de poder e influencia, condiciona a sus empresas al riesgo de caer en la mas oscura irrelevancia competitiva. Se subestima as, el acceso a la diferenciacin competitiva, aportada por el desarrollo sistemtico y sostenible de la innovacin empresarial.

En tiempos inciertos, complejos, ambiguos y voltiles como el actual, la mayor parte de las empresas han de analizar con sentido crtico, si su enfoque directivo, estilo de liderazgo y prcticas de gestin, contribuirn al xito o fracaso de su andadura competitiva, en los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios, que ahora impone la Economa del Conocimiento.

Ahora convergen profesionales de diversas generaciones con distintos propsitos e intereses. La irrupcin de tecnologas sociales y de colaboracin contribuye a elevar la productividad y rentabilidad de las empresas a cotas insospechables aos atrs. Se plantea el desafo estratgico de ser una empresa competitiva en mercados globales, por su control escrupulosos de costes de gestin, por sus competencias para innovar a mayor velocidad que la empresa promedio, y por el aporte diferenciador de talentos implicados, motivados y comprometidos.

Este marco competitivo, nico y sin precedentes, requiere un liderazgo cuya visin de negocio, capacidad relacional, sentido de logro, afn de aprendizaje, y orientacin transformadora, contribuyan al xito de una compaa, ahora inmersa en un nuevo y ms demandante tejido empresarial.

Se describen los atributos y competencias de mayor relevancia para lderes que desean afrontar con mayores de posibilidades de xito, las demandas, oportunidades y posibilidades implcitas en un entorno digital, como el actual.

1. Lderes emocionalmente inteligentes

Aunque la Inteligencia Emocional resulte ms difcil de medir que el Cociente Intelectual o laexperiencia profesional; es un atributo esencial de una nueva generacin de lderes de alto desempeo, caracterizada por su trato ms humano en entornos de alta diversidad; por su capacidad para expresar emociones en cualquier circunstancia, y por su habilidad para interpretar las emociones de otros, a quienes apoyan en su crecimiento personal y desarrollo profesional.

Un liderazgo cuyo enfoque est orientado al bienestar emocional de las personas, contrastar abiertamente con una manifestacin del liderazgo tradicional, que condena la expresin emocional de las personas, por considerarla irrelevante a enfoques pragmticos de gestin, cuya orientacin a resultados, tiende a minar el bienestar, compromiso, e integridad emocional del recurso ms valioso de toda empresa, sus empleados.

Se subestima entonces, el carcter humano y sensible de las personas, en favor de potenciar su capacidad, para generar resultados recurrentes en ambientes tensos, txicos y hostiles. Se preservan relaciones laborales de orden, mando y control, que son potencialmente lesivas al compromiso, bienestar e integridad emocional de las personas.

Daniel Goleman en su artculo What makes a leader, establece los 5 componentes de la Inteligencia Emocional, que son esenciales en la construccin de un ambiente colaborativo de trabajo. Veamos:

CompetenciasDefinicinAtributosConciencia de t mismoLa habilidad para reconocer y entender tus estados de nimo y emociones, as como la capacidad de comprender su impacto en otras personasConfianza en ti mismoSentido autocritico del humorAutoevaluacin realistaAutocontrolLa capacidad para controlar y atenuar impulsos emocionales disruptivos. La propensin para pensar antes de actuarIntegridad emocionalApertura al cambioConfort en la ambigedadMotivacinLa pasin por trabajar que trasciende el afn por el dinero y el estatus. La capacidad para alcanzar objetivos con energa y persistenciaFuerte sentido de logroOptimismo, incluso ante la posibilidad de una fallaCompromiso organizativoEmpataLa habilidad para entender los estados emocionales de otras personas. Inters en interaccionar con las personas de acuerdo a sus estados emocionalesCapacidad para desarrollar y retener talentoOrientacin a los clientesHabilidades socialesCapacidad para gestionar relaciones y construir redes. Habilidad para definir temas de inters comn y construir relaciones basadas en la empataHabilidad para liderar el cambioCapacidad de persuasinPericia en la construccin y direccin de equipos

Las empresas lderes de la Economa del Conocimiento requerirn lderes emocionalmente inteligentes, capaces de conformar equipos de alto rendimiento, con talentos motivados a la accin, implicados a su proyecto, y comprometidos hacia su empresa. Hablamos de construir ricos entornos laborales, donde primen relaciones interpersonales basadas en la reciprocidad, el respeto mutuo, y la camaradera.

2. Lderes como dinamos y conectores de Talento

Las fuertes competencias interpersonales de buenos lderes, se conjugan con las verstiles prestaciones de las tecnologas sociales y de colaboracin, para conformar equipos de alto rendimiento con los talentos ms idneos, capacitados y motivados, que la empresa est en condiciones de acceder, desarrollar y preservar.

Estas condiciones son relevantes para conformar equipos multidisciplinarios, asignados a la gestin de proyectos de innovacin empresarial, con gran significado estratgico y alto potencial de negocios.

En entornos laborales abiertos, donde la comunicacin fluye sin obstculos, y el conocimiento se genera, se mejora y se comparte, con transparencia, sentido de la oportunidad, y propsito estratgico, es el lder quien asume un rol fundamental en el desarrollo de talentos nicos y valiosos, que caracterizan a los integrantes de sus equipos.

As tenemos que el talento joven suele ser frecuentemente habilitado por sus lderes para expandir su mbito de decisin e influencia, en contextos apropiados para el despliegue efectivo de sus capacidades, habilidades y competencias. Surgen as, liderazgos emergentes que despliegan sus capacidades de anlisis, y sentido de logro, para fijar una posicin proactiva, ante problemas muy especficos, que pudiesen afectar el desempeo del proyecto, la competitividad de la empresa, o su rentabilidad financiera.

El ejemplo de lderes influyentes, que muestran pasin por lo que hacen, aprenden de los recursos de una inteligencia colectiva expandida, y reafirman su disposicin de apoyar a los miembros de sus equipos, en circunstancias adversas y demandantes, es indispensable y relevante, para multiplicar la eficiencia y eficacia de la accin coordinada e inspirada de personas, cuyos talentos diferenciadores suman decididamente, en favor de que la empresa alcance y finalmente, consolide un envidiable perfil competitivo.

3. Un liderazgo descentralizado y colectivo

En organizaciones con densas estructuras jerrquicas, culturas conservadoras, e inflexibles relaciones laborales de orden, mando y control; suele establecerse una relacin txica entre lderes autocrticos que desestiman el aporte constructivo de su gente, y se regodean en sus sacrosantos espacios de poder e influencia; y profesionales apticos que pueden acusar una profunda desvinculacin emocional hacia su empresa y lderes.

En estas organizaciones se innova por imposicin directiva y no por la accin colaborativa de buenos talentos; se decide en funcin del peso especifico implcito en la jerarqua, y no de manera consensual y distribuida; se asciende y progresa en la empresa, ms por influencias polticas y negociados, que por evidencias objetivas y ciertas, fundadas en la productividad, y mrito de las personas.

En las organizaciones lderes, las capacidades de liderazgo no estn necesariamente vinculadas a la posicin que las personas eventualmente ocupen en la estructura organizativa, sino a la expresin deliberada y con visin de negocios, de sus capacidades y competencias.

El nuevo modelo de liderazgo, antes de aceptarse como la expresin coercitiva de un profesional que disfruta de poder e influencia en las alturas de la jerarqua organizativa; ms bien se asume como el resultado de un trabajo tanto personal como colectivo, en el que el profesional se hace cargo de su desarrollo profesional, con el apoyo de sus lderes, y cuando corresponde, con la habilitacin de las instancias relevantes de Recursos Humanos.

Hablamos de liderazgos que se propagan y despliegan en todos y cada uno de los mbitos de la empresa. Son lderes emergentes que progresivamente construyen sus espacios de decisin e influencia, y lo hacen inspirados por una visin significativa y un impresionante sentido de logro, que trasciende, independientemente del rol que ellos ocupen en la estructura organizativa formal.

La convergencia de tecnologas sociales, mviles y en la nube, incrementa an ms las posibilidades de que talentos jvenes y emergentes, comiencen a desplegar sus habilidades y competencias de lderes, en un entorno laboral colaborativo e hiperconectado.

4. Rol del lder en la construccin de una cultura innovadora

En tiempos de redes sociales y colaboracin, directivos y lderes empresariales tienen ante s, la ineludible responsabilidad, de construir una cultura innovadora, para fortalecer la competitividad de la empresa decidida a consolidar su rentabilidad, viabilidad, vigencia y relevancia, en entornos de negocios y de mercado, tan complejos e inciertos, como el actual.

En la Economa del Conocimiento, los lderes empresariales asumirn un protagonismo indiscutible en el diseo, desarrollo e implantacin de entornos personales de aprendizaje, comunidades de prctica, ecosistemas de innovacin, y grupos de discusin, apalancados por tecnologas sociales y de colaboracin de ltima generacin.

Relevante a estas iniciativas est el ejemplo que estos lderes desplieguen como agentes relevantes de transformacin, al promover e incentivar el uso masivo, productivo, y con sentido de propsito de nuevas tecnologas sociales, aplicadas a diferentes casos de negocios, y en todos los mbitos del quehacer empresarial.

Colateral al compromiso de directivos y lderes en la construccin de una cultura de innovacin, debe considerarse el esfuerzo derivado de la transformacin de sistemas, procesos y polticas, para migrar el centro de gravedad de una cultura, en la que tradicionalmente ha primado la excelencia operacional en predecibles entornos de negocios; a un nuevo contexto, cuya permanente transformacin, sugiere la adopcin de una cultura innovadora, como nuevo y definitivo diferenciador competitivo.

El lder asumir un rol estelar en la adopcin de sistemas de reconocimiento que incentiven oportuna y generosamente, los mritos de un aporte innovador, para mejorar la experiencia del cliente, incrementar la productividad, revitalizar mercados maduros, y/o crear soluciones novedosas, que conmuevan a los mercados y deleiten a los clientes.

Consustancial a la adopcin de nuevas polticas, modelos y enfoques, aflora la conviccin del lder de reconocer el error derivado de la creatividad y experimentacin de sus equipos, y asumirlo como una leccin aprendida, que siendo bien aprovechada, representar una formidable oportunidad para hacer las cosas an mejor, y marcar una impronta perdurable, como una empresa que se atreve a reinventarse as mismas, al correr riesgos para innovar.

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