9 seÑales de una mala gestiÓn en la pyme

Juan Carlos ValdaLa experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a situaciones donde el empresario est tan ocupado haciendo que pierde la capacidad de ver lo que debe hacer y por qu.Pierde la perspectiva de poder leer en qu aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cmo acompaar los cambios en sus necesidades.Como consecuencia de esa actitud, el lder, se convierte en un integrante ms del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de visin estratgica del modelo que la empresa debera adoptar para mantener su posicin competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercadoEntre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegacin2) Mucha gente que desconoce realmente cul es en definitiva su propia funcin y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debera tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situacin que genera lentitud y fundamentalmente inaccin.3) El nivel de facturacin, la cantidad de la produccin, el nmero de personal en la nmina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturacin, mayor ser la ganancia, se supone que con una mayor produccin la empresa crece. Se supone que si aumenta la nmina de empleados, la empresa es ms importante. Pero Son vlidas esas suposiciones? Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre ser ms grande y estar mejor.4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qu y para qu es necesario hacer las cosas del modo en que se estn haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que siempre se hicieron asi pero nadie se cuestiona si an son necesarias. Jan Carlzon, en su libro El momento de la verdad, dice a quien no se le da informacin no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la informacin no puede evitar el asumirla.5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberamos preguntarnos Tiene la empresa verdaderos Gerentes?. No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayora de ellos lo acompaaron desde que la empresa era solo un sueo pero, la cancelacin de esa deuda de gratitud hacindolos responsables de funciones crticas para el futuro, tiene un costo increblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados.6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es vamos vamos vamos cuando en realidad, muchas veces lo ms aconsejable sera tomarse un pequeo tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hmsters en sus ruedas y hasta se da la situacin que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasa de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfaccin?. Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinnimo de trabajar bien.7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) estn demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que adems, las caras largas y la tensin son moneda corriente entre los niveles de conduccin.8) Cada gerencia, o departamento es un feudo. No es extrao notar, en este momento, lo poco que hablan entre s los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del otro y todos son simples victimas de la situacin9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos ms all de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evala si la empresa est en condiciones reales de satisfacer sus necesidades?