¿a quien le daras la llave de tu negocio?

DENNIS T. JAFFE*

Una de las llamadas que recibo ms a menudo como consultor familiar, viene del patriarca que necesita ayuda para tomar la decisin sobre quin ser el prximo lder de la empresa.El presidente de la compaa requiere garanta de que est asumiendo la eleccin adecuada.

Un lder empresarial importante estaba en una encrucijada: tena un hijo que recin egresado de la universidad entr al negocio familiar, trabajaba diligentemente pero no era muy extrovertido ni innovador. El hijo asuma sin ms, que algn da el puesto de presidente sera para l.

Por su parte, la hija del presidente haba ido a una excelente universidad y era socia de una importante empresa de consultora. Se la pasaba explicndole ideas al padre de cmo podra expandir su negocio en un mercado global. Y finalmente, tambin exista el ltimo candidato, alguien que no formaba parte de la familia, pero era un alto ejecutivo que haba demostrado capacidad y destreza en su sector y pareca ser indispensable para el futuro de la organizacin. Podra trabajar con el hijo del presidente o debera ser considerado para el proceso de sucesin?

El presidente manej este dilema en silencio; slo discuta temas de sucesin con su esposa. Mientras tanto, cada uno de los tres candidatos se senta aislado y confundido. Finalmente, por iniciativa propia, cada uno decidi buscar al presidente de manera individual para expresar sus dudas y preocupaciones en una atmsfera privada, alejada de escritorios y computadoras.

El presidente no quera herir los sentimientos de su hijo. Sin embargo, si tomaba todos los consejos sobre cmo globalizar la compaa y escogiera mejor a su hija, ste sera el caso. La solucin que se le ocurri al presidente fue contratar un coach ejecutivo para su hijo. Cuando el presidente anunci su decisin, el hijo se sinti confundido y debilitado, no saba por qu su padre haba hecho esto. A sus ojos el entrenamiento pareca haber sido por mero gusto.

La sucesin es un dilema sin igual. En muchos casos, los retos empresariales han sido manejados nicamente por el presidente (los lderes de empresas familiares a punto de retirarse normalmente son hombres, aunque estas estadsticas han ido cambiando conforme pasan los aos). Intentar determinar quin ser el prximo sucesor de manera individual (por parte del presidente, sin ayuda externa) cosecha problemas desastrosos. El patriarca debe reconocer que l no puede controlar el resultado y debe aprender a dejar las cosas tomar su curso natural.

Cara a cara con los hechos

El patriarca de la empresa familiar debe enfrentarse a los hechos, y algunos de estos hechos pueden causarle incomodidad.

Primero, el negocio que el prximo miembro de la generacin vaya a manejar ser muy diferente al mandato actual. Globalizacin, crecimiento de negocios, competencia, nueva tecnologa y cambios demogrficos impactarn en la empresa. Si el sucesor promete no atenerse a cambios y seguir el curso de las prcticas actuales, o asume que la empresa podr manejarse de la misma manera en la que se ha manejado anteriormente, enfrenta mucha probabilidad de fracaso. El lder debe reconocer que una consecuencia de su xito ser que su negocio sobrepasar sus capacidades e incluso proyecciones.

Los nuevos lderes deben llevar la empresa a lugares adonde jams haya ido antes. Quin es el candidato mejor preparado para hacer esto? Esta pregunta pone a los aspirantes en otra luz. La lealtad hacia la tradicin y la continuidad no son las mejores cualidades para un nuevo lder.

Hay preguntas que se presentan en muchas compaas sobre si el negocio es lo suficientemente fuerte para operar de manera independiente o si es necesario unirse a una entidad o coalicin. Esto puede significar que la empresa familiar ser absorbida a otra clase de prctica corporativa en donde la familia ya no sea quien la controla.

Tambin existe la opcin de que la compaa crezca y esto genere ms socios que buscan tener el privilegio de tomar decisiones. Quin es el mejor preparado para manejar esta clase de cambios? Quin tendr el valor de tomar las decisiones difciles?

Para dirigir la empresa familiar, el sucesor tendr que hacerlo dentro de la familia. Un fundador no debe enfrentarse a esta clase de retos l es el lder incuestionable.

Sin embargo, el prximo lder deber responder a la familia y a la empresa. As que, a parte de visin, valor y capacidad sobre el manejo global, el lder sucesor debe tener las capacidades diplomticas para el acuerdo de los accionistas familiares. Puede una sola persona poseer este conjunto de capacidades? La familia necesitar elegir ms de un sucesor quizs uno que dirija en la empresa y otro que administre las necesidades de la familia? . En una empresa familiar, la sucesin no se trata slo de la organizacin, as que quiz se necesite ms de un sustituto. Nombrar a un solo director general y olvidarse de la administracin familiar puede causar conflictos que terminen por destruir la trayectoria de un apellido, como ha sido el caso de distintas empresas de alto perfil.

*El doctor Dennis T. Jaffe es director en Relative Solutions, una empresa consultora que se especializa en empresas familiares