alineacin estratgica de los recursos humanos

Elena Maisch Molina

Los modelos vigentes de gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un denominador comn: todos buscan la alineacin entre los recursos humanos y la gestin organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador comn est reflejando que la necesidad de lograr esta alineacin se ha convertido en un factor clave que busca la organizacin para lograr xito tanto en su gestin interna como en sus negociaciones externas.

La Alineacin Estratgica

Son las acciones de gestin organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratgicos que la organizacin quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratgico.

Segn Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestin realizada en Madrid:

La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma direccin.

Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tenda a mantener en secreto, pero esto es un error. Cualquier profesional de la compaa debe entender la estrategia bsica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores CEOs son profesores. Ensean la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.

Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultoras quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.

El ms importante de todos y del que prcticamente se desprenden los dems es que las personas son las nicas capaces de generar valor a la organizacin. El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prcticamente en todo el proceso de gestin desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generacin de valor a principios de los 80.

Segn el consultor Javier Uriz, (2003) con las tecnologas disponibles se puede medir la aportacin de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta direccin no sabe cules son los elementos diferenciadores de la creacin de valor.

Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineacin de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generacin de valor pero aun no se puede medir especficamente el aporte de valor que generan.

No se puede aun calcular que consigue la organizacin en cifras de cuantificacin financiera o simplemente de medicin cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una informacin valiosa, una decisin bien tomada o un problema resuelto. Peor an muchas veces no se tiene idea de cmo o a travs de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se est generando con las mismas.

A pesar de que estos aspectos no estn aun completamente resueltos, podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organizacin slo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en direccin de la estrategia resulta clave para el xito organizacional.

Como consecuencia ha adquirido tambin importancia el tema del compromiso con los valores estratgicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en accin las mejores prcticas a travs de los cuales la organizacin consigue llegar al objetivo estratgico.

Este nuevo enfoque de gestin con alineacin estratgica prcticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificacin de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigindolos a la obtencin de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

Es as que los modelos de gestin vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez ms a relacionar en forma ms exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a travs de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan tambin en forma planificada a la generacin de valor financiero y no financiero a la organizacin.

Los modelos vigentes de gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un denominador comn: todos buscan la alineacin entre los recursos humanos y la gestin organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador comn est reflejando que la necesidad de lograr esta alineacin se ha convertido en un factor clave que busca la organizacin para lograr xito tanto en su gestin interna como en sus negociaciones externas.

Como se puede efectuar la alineacin estratgica

Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que propone cada modelo para permitirnos efectuar alineacin, sostenibilidad y competitividad en la gestin organizacional.

La siguiente tabla nos facilitar efectuar este anlisis:

ModeloObjetivo de gestinEnfoqueAporteBeneficios1. Planeamiento estratgicoPlanear las acciones organizacionales en alineamiento a su visin y misinPlanPlaneamiento organizacionalContar con una planificacin que permita conseguir objetivos estratgicos2. Tablero de mandoEfectuar una gestin estratgica balanceadaPlan, Proceso, ResultadoLiderazgo gerencial efectivoMejorar resultados financieros en base a una gestin balanceada3. Gestin de ConocimientoOptimizar recursos y aadir innovacin a procesos y resultadosPlan, Proceso, ResultadoGeneracin de espiral de conocimientoConvertir el conocimiento en valor4. Gestin del TalentoLiderar el mercadoPlan, Proceso, resultadoAtraccin y retencin de los mejores talentosGenerar creatividad e innovacin5. Gestin de competenciasConducir a la organizacin al xitoPlan, Proceso, ResultadoConseguir mayor competitividad organizacionalOrientar al xito organizacional6. Gestin de Calidad: Premio Malcolm BaldridgeCompetir en mercados globalesProcesoEfectuar procesos de gestin en base a normas de excelenciaAlcanzar competitividad global7. Gestin del Capital IntelectualContabilizar y capitalizar las perspectivas de capital humano, clientes, etc.ResultadoAmpliar la base de activos con los intangiblesAumentar el valor financiero de la organizacin

Esta tabla fue elaborada por la misma autora (2002)

Desarrollo de cada modelo de alineacin estratgicaEl Planeamiento estratgico

Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Econmicas y Tecnolgicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundacin Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulacin estratgicacuando se establece un sistema de planeamiento estratgico se produce una demanda incremental de informacin que debe ser suministrada por las diversas reas operativas de la organizacin en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organizacin, que si se cumplen la direccin sabe que la empresa avanza en la direccin deseadacomo consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratgico, hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.

Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulacin y formarn parte de su implementacin que conducir a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un perodo determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratgicos en la medida en que van a producir para la organizacin una ventaja competitiva sostenible.

Tablero de Mando (Balanced scorecard)

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineacin estratgica: de arriba abajo:

El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo

La construccin y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.

Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organizacin.

Alinear los procesos necesarios de transformacin

Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin.

Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio. La alineacin de una organizacin con una visin compartida y una direccin comn es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicacin y formacin, programas de establecimiento de objetivos y vinculacin del sistema de incentivos.

La Gestin de Conocimiento

El Modelo Nonaka-Takeuchi (1999) es el que resulta actualmente ms completo para efectuar gestin de conocimiento. Ellos proponen -un nuevo estilo de administracin, que llaman administracin de centro-arriba-abajo, que resulta ms adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempean el papel central en la administracin del proceso de creacin de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran arriba en la escala organizacional, as como a los empleados de primera lnea que se encuentran abajo en la organizacin.

Aunque reconocen que con los nuevos diseos organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que ms se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organizacin, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posicin en estructura organizacional o en el estatus como ms bien en el rol que desempean.

Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la direccin hacia donde la compaa debe dirigirse. En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visin o un sueo, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos ms concretos que los empleados de la lnea frontal pueden entender y aplicar. Los de nivel medio intentan resolver la contradiccin entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teora, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teora de medio alcance que la interprete y que puedan probar empricamente en el interior de la compaa con los empleados de la lnea frontal.

Para ellos por tanto el lograr la alineacin consistir en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar complicado han diseado un modelo de gestin del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organizacin y lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional.

La Gestin del Talento

La Gestin del Talento segn la Consultora Hay Group, Espaa (2001) -es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para el accionista, el cliente, el profesionaly la sociedad. La gestin del talento se realiza segn la consultora captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo.

Este talento es el que se alinea ponindose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno.

Se lleva a cabo a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuacin en la obtencin de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

La captacin o retencin del talento depender de la estrategia de cada compaa y podr medirse a travs de la rotacin no deseada y de la aportacin de valor de los profesionales.

Adems de que la compaa brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde tambin una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia.

Estos facilitadores permitirn tambin que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera as el talento pierde motivacin y compromiso y se va a otra compaa donde pueda desplegarlo.

Entre estos facilitadores para la atraccin y retencin del talento se encuentran: El clima de la organizacin, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de direccin, los sistemas de relaciones y la retribucin.

La Gestin de Competencias

Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que -las empresas que prosperarn en la prxima dcada sern aquellas que enfoquen sus recursos ms decididamente hacia las actividades que impulsan la creacin de valor. Para hacer que esto suceda en la prctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinacin de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirn ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores ms competitivos.

En su libro el proceso de creacin de valor en la empresa, ofrece una herramienta til para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organizacin y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza tambin necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.

Segn Pablo Cardona y M Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economa global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misin.

Una vez definidas las competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de stas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactan dinmicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratgicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa.

Entre ellas se encuentran la visin del negocio, la resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociacin.

Las competencias intratgicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organizacin y entre ellas se encuentran la comunicacin, la organizacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipo.

Por ltimo las competencias de eficacia personal que se refieren a los hbitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran la pro actividad, el autogobierno, la gestin personal y el desarrollo personal.

Como lo seala Mitrani (1992) el que una organizacin cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la nica garanta que la empresa logre competitividad organizacional.

La gestin de la calidad

Versin del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge:

Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organizacin se orienten hacia el objetivo estratgico organizacional. El resultado de organizacin depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organizacin tiene una gestin de excelencia si:

Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales.Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc., con base a la aplicacin de mtodos eficientes para gestionar los procesos de la organizacin.

Los modelos de excelencia en gestin buscan evaluar la calidad de los procesos de una organizacin y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestin. Estos criterios tienen que estar acompaados por datos y hechos. Si no hay datos cuantitativos y cualitativos la evaluacin en el criterio sera cero.

Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratgico, Orientacin hacia el cliente y el Mercado, Informacin y Anlisis, Orientacin hacia el personal, gestin de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compaas deben sujetarse a una tabla de evaluacin de criterios cuyo mximo puntaje es 1000.

En el criterio orientacin al personal el premio examina la manera en que la organizacin gestiona:

El desarrollo y utilizacin del potencial del personalEl ambiente de trabajoEl respaldo al trabajadorLa excelencia en el desempeoLa participacin

Incluso adjudica a las personas un papel central en la generacin de resultados en la organizacin mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

La gestin del capital intelectual

Skandia es la compaa pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual. Skandia vena estudiando el capital intelectual por casi cuatro aos, bajo la conduccin de Leif Edvinsson.

En la base del modelo de Skandia (1994) estaba segn Edvinsson la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compaa est en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visin de negocio y su resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del xito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro reas distintas de enfoque:

FinancieraClientesProcesoRenovacin y desarrollo lo mismo que en una quinta rea que es comn a todas las dems.Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco reas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento.

Edvinsson (1997) asegura que nos encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicacin y capitalizacin. Aplicacin, porque para el resto de la presente dcada, y de ah en adelante, centenares de miles de compaas en todo el mundo, grandes y pequeas, adoptarn esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

Lo harn as porque la contabilidad del capital intelectual es la nica que reconoce lo que cuenta en la economa moderna de corporaciones que se mueven rpidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redesLealtad durable de los clientesEl papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compaa.El compromiso de la compaa y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.Y ms que todo el carcter y los valores de una compaa, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratacin de personal y asociaciones.El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemtico por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema mtrico. Despus vendrn otros, seala Leif Edvinsson.Referencias1. Edvinson, Leif y Malone (1998) El Capital Intelectual. Norma, Colombia.2. Cardona, Pablo y Nuria Chinchilla.(1999) Evaluacin y desarrollo de las competencias directivas. En Harvard Business Review. Bilbao. Marzo Abril. N 89; pp. 10- 193. Jeric, Pilar (2001) Gestin del Talento. Prentice Hall, Madrid4. Kaplan, Robert y Norton (1997) El Cuadro de Mando Integral.Gestin 2000, Espaa.5. Mitrani, Alain y Dalziel (1992) Las Competencias: clave para una gestin integrada de Recursos Humanos, Deusto, Barcelona.6. Nonaka, Ikujiro y Takeuchi ( 1999) La Organizacin creadora de conocimiento. Oxford University Press, Mxico.7. Charla Gerencial: Modelo Malcolm Baldrige y los Recursos Humanos.(2001) Centrum. Universidad Catlica8. Gestin del Talento. http://www.gestiondeltalento.com9. Scott, Mark (1999) El proceso de creacin de valor en la empresa. Anlisis y Comentarios.Deusto, Barcelona.10. Scott, Mark (1999) Las competencias fundamentales revisitadas. En Revista Harvard Deusto Business Review, No 93. Nov-Dic.99. pp.70-7311. Smith Cavalie, Walter (2000) Herramientas de Planeamiento Estratgico. Cinseyt, Per.