aprende a tomar decisiones como todo un profesional

Ernesto Weissmann

Ante la velocidad que impera en el mundo de los negocios, a veces se pierde de vista la necesidad de enmarcar las decisiones en un contexto y tomarse el tiempo para entender cul es el problema, por qu y para qu queremos resolverlo.

En muchas ocasiones comenzamos a tomar decisiones para resolver un problema mucho tiempo antes de comprender realmente de qu se trata, por qu queremos resolverlo y qu queremos lograr. Hacerlo de esta manera, sin tomarnos el tiempo necesario en esta primera parte, puede hacer que resolvamos de forma brillante el problema equivocado.

Miguel ngel Buonarroti estaba parado frente a un bloque de mrmol. Todos los das iba al taller y se quedaba por horas observando en silencio ese bloque o bosquejando dibujos sobre papel. Eventualmente, algn colaborador se acercaba y le preguntaba si se senta bien. A lo que el maestro responda: Estoy trabajando.

Meses despus, finalmente se puso a esculpir. A los dos aos haba nacido el famoso David, quizs la mejor escultura del Renacimiento. La quietud de Miguel ngel frente al inerte bloque de mrmol no significaba que estuviera perdiendo el tiempo. Estaba planificando. Intentaba enmarcar el problema a resolver para convertir a aquel pedazo de piedra en una obra de arte.

Pero si Miguel ngel hubiera sido un ejecutivo de una corporacin moderna, probablemente nunca habra llegado a tomar el cincel. Cuntos jefes habran soportado verlo inmvil y sin trabajar durante tanto tiempo?

La velocidad intrnseca a la vida corporativa nos sesga hacia la accin. Se supone que nos pagan por actuar, no por pensar. Entonces, con mucha frecuencia, tomamos decisiones de problemas que an no hemos enmarcado correctamente. Esto hace que en ocasiones resolvamos de una manera tcnicamente impecable cuestiones que no eran relevantes o que no agregaban valor para el negocio.

Planificando una decisin

La manera en que un problema ha sido enmarcado influye directamente en la solucin que finalmente le encontraremos. Por eso, el primer paso es enmarcar adecuadamente el problema que tenemos entre manos. Esto es, entender qu es lo que estamos decidiendo y por qu.

Los marcos son estructuras mentales que creamos para simplificar y organizar nuestras vidas. Ellos controlan la manera en que reaccionamos ante las situaciones que nos topamos. Nos ayudan a reducir la complejidad, lo cual es muy bueno. Pero el problema es que los marcos vienen dados. No somos conscientes del recorte que hacemos de la realidad. Y esto puede generar dificultades a la hora de tomar decisiones, como encontrar la solucin perfecta a un problema que no existe. Como dijo Peter Drucker, Hay una diferencia entre hacer las cosas correctamente y hacer las cosas correctas.

Sin embargo, cuando podemos desafiar esa primer mirada y definirlos conscientemente ganamos mucha riqueza en la decisin. La calidad de este marco o framing incidir de manera directa en las opciones que percibiremos como posibles y, en ltima instancia, sobre la calidad de nuestra decisin final.

En general, cuando planteamos una decisin, nos enfocamos inmediatamente en la bsqueda de alternativas. Muchas veces incluso definimos la decisin por las alternativas que nos imaginamos y no por el objetivo que perseguimos. As, por no haber comprendido claramente nuestros objetivos, nos embarcamos en un proceso de idas y vueltas que nos puede hacer perder tiempo y en ocasiones hasta resultar frustrante. Para evitar esta situacin y enmarcar correctamente nuestro problema existen varios mtodos que pueden ayudarnos a pensar desde otro nivel para alejarnos del problema y as poder verlo con mayor amplitud.

Para qu decidimos?

Todas las decisiones persiguen un objetivo. Si no hay un objetivo que cumplir (o varios), no hay ninguna decisin que tomar. Entonces, un mtodo para enmarcar correctamente la situacin empieza por preguntarnos para qu estamos por tomar una decisin.

Supongamos que tenemos el siguiente interrogante entre manos: Compro o no compro una nueva camioneta?

Esta decisin, as planteada, prcticamente no deja margen de libertad. Slo nos presenta dos alternativas, y nos coloca en una situacin de s o no, lo hago o no lo hago, todo o nada. Y esto por lo general nos genera angustia.

Intentemos un ejercicio preguntndonos: Para qu queremos comprar una nueva camioneta? Una respuesta posible sera: para ampliar la flota de distribucin. Pero, para qu queremos ampliar la flota? Una respuesta posible sera: para bajar los tiempos de entrega al cliente.

Podramos seguir preguntndonos para qu, pero detengmonos en ese objetivo y ahora tratemos de bajar los escalones que subimos planteando distintas maneras de alcanzarlo. De hecho, ampliar la flota podra no ser la nica (ni la mejor) forma de bajar el tiempo de entrega. Entonces preguntmonos: cmo podemos bajar el tiempo de entrega a los clientes?

As podran surgir otras opciones, como la tercerizacin de la logstica, mejorar la eficiencia de las rutas o implementar una nueva solucin tecnolgica. Comprar una camioneta sigue siendo una opcin vlida, slo que ahora es una entre varias.

De esta forma, subiendo en la cadena de medios a fines, hemos logrado ampliar nuestra mirada y plantearnos alternativas nuevas que no habamos tenido en cuenta en el primer momento.

En definitiva, el tiempo que dediquemos al comienzo del proceso para enmarcar correctamente el problema y definir los objetivos nos ahorrar muchos dolores de cabeza posteriores.

Para realizar un buen framing debemos:

1) Entender bien el problema / oportunidad sobre la que va a decidir (hay muchas herramientas para hacerlo dependiendo del tipo de decisin).

2) Definir claramente los objetivos que persigue y las relaciones entre ellos.

3) Generar alternativas a evaluar para tomar la decisin.

Muchos errores surgen porque no hemos planteado correctamente el problema al comienzo. A Miguel ngel, su paciencia le ahorr varios bloques de mrmol desperdiciados por haberse puesto a esculpir sin un plan concreto. Y usted, cunto se beneficiar dedicando unos minutos ms a pensar antes de actuar?

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