arquitectura del cambio organizacional – primera parte

Jorge Fernndez Belda

El concepto de cambio organizacional

El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconmicas, fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o, la implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio. Cambio que la mayora de las veces no est ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado.

Ntese que ser recurrente en el trmino facilitacin; ya que considero que el cambio no se gestiona cientficamente ni se administra. Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situacin emergente.

Muy lejos de esto, muchos an creen que el involucramiento y el alineamiento al nuevo estado de cosas, se logra entregando un manual reseando Misin, Visin y Valores de la empresa o unidad de negocios en cuestin, una actividad Outdoor, y en las buenas pocas dos das de reflexin y/o capacitacin en lujosos hoteles, y a la vuelta nuevamente cada uno a lo suyo pero eso s, el cambio ya lo pasamos, comentan.

En realidad, a facilitar, se aprende dialogando, caminando la planta o los pisos, escuchando, participando, capitalizando los errores, y sobre todo, sabiendo leer los mensajes subyacentes de las personas involucradas y obrar en referencia, no en consecuencia.

Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las prdidas que todo cambio supone, habr que reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar, b) una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar, y c) un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil de mensurar y ms an de facilitar: La transicin.

La Transicin

Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la deseada, durante el cual por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de acuerdo a la situacin deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la vieja usanza porque an no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la nueva situacin. Nos enroscan con la nueva, pero an comemos de la viejahasta cundo as?, me deca no hace mucho tiempo un Gerente medio directamente involucrado en un proceso de cambio por el que atraviesa una empresa cliente.

Y es as como la gente se siente. Es en esta etapa, donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situacin les podra traer aparejado a cada uno: prdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, y asimismo, emergen autocuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes de la ms diversa, y en muchos casos justificada ndole.

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeo y motivacin de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la ms variada magnitud, que si no son escuchadas y acompaadas, pueden dificultar de manera extrema, el camino hacia el objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Recuerde que cambio implementado no es sinnimo de cambio internalizado.

Para recorrer la transicin, sugiero que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio comience por:

* Entender el por qu del cambio, y asumir su propia transicin.
* Visualizar la situacin sistmicamente; entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisin puede generar en el resto del sistema objeto de cambio.
* Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reaccin natural, predecible y humana.
* Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no hay reaccin en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo est cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.
* Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situacin de cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio supone.
* Acortar al mximo posible el perodo de transicin, suministrando informacin acerca de la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo, por qu no, la incertidumbre. El lder no tiene por qu saber todo.
* Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fraccin de segundo de un estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino que requieren su tiempo y habr que acompaarlas en ese camino, a travs de capacitacin formal o informal, Workshops, Foros de discusin, sesiones de coaching, creacin de una estructura de mentores, etc.
* Comunicar, comunicar y comunicar

Noel Tichy en su obra The Transformational Leader, destaca especialmente la necesidad de apoyo personal durante el proceso de cambio, cuando sostiene que, () en el drama de la transformacin, los lderes deben dirigir a la organizacin hacia el futuro creando una visin positiva de lo que la organizacin puede alcanzar y proveer simultneamente el apoyo emocional necesario para los individuos que afrontan el proceso de transicin..

LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION DEL CAMBIO

Si bien es difcil medir los costos de un ineficiente manejo de la transicin y adems las organizaciones no registran en sus balances este tipo de prdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transicin son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organizacin:

* Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
* Esfuerzos duplicados y, costos elevados.
* Fijacin de objetivos ms complejos, pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos.
* Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica prdida de credibilidad y confianza hacia la organizacin a la hora de encarar futuros procesos de cambio.
* Efectos desfavorables en el clima de la organizacin.
* Prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones poco claras, privilegios, promociones de apuro, etc.

En 1998 la Consultora Arthur Andersen, de la que form parte durante un buen tramo de mi vida profesional, efectu una encuesta entre empresas que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvi para revelar cul ha sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito.

Los resultados del cambio:

33% No est seguro de cmo result el cambio
27% No muy exitoso
27% Demasiado pronto para saber
9% Muy exitoso
4% Moderadamente exitoso

Como ver, los resultados no son muy alentadores. Slo el 13% muestra niveles aceptables de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayora de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemtica de la transicin. A la hora de indicar cules son las causas de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta diseada y procesada por la misma Consultora, convergen en ciertos aspectos:

Resistencia al cambio: 60 %
Limitaciones de los sistemas en uso: 42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos: 39 %
Falta de un sponsor de nivel ejecutivo: 37 %
Expectativas no realistas: 35 %
Falta de un equipo interfuncional: 33 %
Equipo y habilidades inadecuados: 31 %
Falta de involucramiento del personal: 19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado: 17%

Ntese que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las Limitaciones de los sistemas en uso, pareciera estar relacionada con aspectos tcnicos.

En sntesis, para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con tecnologa adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un 87% de sus recursos para implementar un cambio. Lo ms importante ser contribuir a que las personas transiten de forma armnica por una situacin compleja, pero a su vez sumamente enriquecedora, como lo es la transicin.

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