arquitectura del cambio organizacional – segunda parte

Jorge Fernndez Belda

ver la parte primera

La facilitacin de la transicin y los factores de resistencia al cambio

En nuestra primera entrega hicimos especial hincapi en la importancia de reconocer que las personas no internalizan por completo una situacin de cambio si no se les ayuda a recorrer el perodo de transicin; esto es, el tiempo que transcurre entre el abandono de la zona de confort y el alineamiento a la nueva situacin.

La transicin, consta de una serie bien diferenciada de etapas cada una de las cuales supone cambios en la performance y motivacin de los individuos, que constituyen indicadores muy claros o como decimos en consultora, semforos- que todo responsable de un proceso de cambio debiera interpretar para facilitar el involucramiento gradual hacia la situacin proyectada.

Estas etapas de la transicin, por las que las personas involucradas en procesos de cambio inevitablemente transitan son:

* La zona de finalizacin o duelo
* La zona neutral
* La zona de inicio

La zona de finalizacin o duelo

A continuacin los principales indicadores de desempeo durante cada etapa y algunas recomendaciones para implementar:

La sensacin que unos pierden y otros ganan:

Para minimizar esta percepcin resultar imprescindible que la organizacin explique claramente el por qu y los beneficios del cambio, detallando especialmente la visin (hacia dnde pretendemos ir con este cambio), y asimismo, anticipar los procedimientos y las posibles dificultades para concretar dicha visin. Es imperioso, como primer paso, definir el puerto de destino de manera clara, sencilla y entendible para todos.

Olvdese de la complacencia; genere sentido de urgencia. Esto, segn John
Kotter en su libro Leading Change es crucial ya que por naturaleza las personas se resisten a racionalizar cualquier situacin que suponga cambios, por lo que con baja urgencia, se le tornar muy complejo conformar grupos que a su vez sean los propagadores internos de la situacin deseada. En esta etapa hay que operar al paciente en sala de guardia, si lo llevamos al quirfano tarde, me ejemplificaba un alto directivo, lder de un proceso de cambio en una lnea area con sede en Buenos Aires.

Constituya un slido, fuerte y creble equipo de facilitacin del cambio, mientras ms heterogneo e interdisciplinario, mejor. Agregue visiones y cabezas crticas, de manera de poder tener una perspectiva amplia y sistmica de la marcha del proceso. Le ser de gran utilidad a la hora de tomar decisiones.

Recuerde que es inevitable que las personas sientan que pierden algo. Encuentre la forma de compensacin; genere canales de contencin, forme a los miembros de su equipo de facilitacin en tcnicas de coaching, propicie la figura del mentor, capacite a la gente para afrontar la nueva situacin pero involcrese, recuerde que el cambio lo hacen las personas y para ello es clave que todos conozcan los beneficios que les deparar dicho cambio.

Paralizacin, angustia y dificultades para entender sistmicamente el cambio. La prdida es mayor al beneficio:

Brinde informacin sobre lo que se hizo, lo que se est haciendo y lo que se har. No se canse de informar; sistematice reuniones, desayunos de trabajo, e incluso encuentros fuera de la oficina, pero INFORME; es la mejor estrategia para neutralizar rumores, y es la oportunidad para que todos pregunten.

Evite que la gente se sienta culpable de su pasado; no debiera instalarse la idea de que ahora se har algo distinto porque lo hecho hasta aqu no sirvi. Las personas deben tener orgullo de su pasado, lo deben guardar en su lugar ms preciado. Recuerde que la dialctica del aprendizaje es espiralada; por ms que hagamos algo nuevo, transportamos siempre nuestro conocimiento y nuestras mejores prcticas personales.

La zona neutral

Las personas no tienen idea dnde estn, ni hacia dnde van y no saben con quin compartir sus dudas y temores:

No permita que se pierda el modelo de referencia. Proporcione los elementos y la informacin necesaria para implementar la nueva forma de operar. Dedquese personalmente, escuche, instruya, dialogue, apoye y fundamentalmente, genere confianza. Un error muy comn que observo es que a menudo los referentes de un proceso de cambio se encierran en su torre de marfil alejndose del proceso y perdiendo foco de lo que sucede fuera de ella.

La gente percibe sus limitaciones para ejecutar. No tienen la informacin precisa. La sensacin generalizada es que cuando subimos un escaln, bajamos tres:

Aqu se torna fundamental el rol de su equipo de facilitacin del cambio. Disprselo por toda la compaa, con el principal fin de identificar problemas, informar, e instruir a los actores involucrados. Instale la idea de privilegiar y reconocer los avances, a pesar de los lgicos errores cometidos. Permtase el anlisis tipo prueba y error; la gente, en este momento, debe aprender haciendo.

El dique se agrieta, hacemos agua por todos lados, todo es urgente y el clima es de tensin:

Defina claramente los objetivos; recuerde que stos deben ser simples, mensurables, alcanzables y realistas. Establezca puntos de control. Sea claro en diferenciar lo urgente de lo importante. Haga reuniones de seguimiento e identifique las brechas de desempeo, entre lo deseado y lo obtenido. En esta etapa el coaching se torna imprescindible: acuerde expectativas con las personas, revise gradualmente su desempeo, y establezca continuas sesiones de feedback. Recuerde que si bien es esperable y razonable que esta etapa est colmada de dudas, incertidumbre e improductividad, usted debe lograr que sea lo ms acotada posible.

La zona de inicio

Hay cierto entendimiento, pero an prevalecen las dudas. Si las personas no obtienen respuestas, prevalece el desaliento y el sentimiento generalizado de antes estbamos mejor:

Muestre logros, aunque sean insignificantes; recuerde que el xito es la resultante de pequeos y cotidianos triunfos. No tenga miedo de celebrar, pero con mesura.

Propicie la organizacin de encuentros cuyo objetivo sea compartir mejores prcticas acerca de lo que se viene haciendo, contar experiencias y manifestar dificultades.

Sea claro en la delimitacin de funciones; no sobrecargue ni duplique tareas o funciones. Defina quin est a cargo y de qu.

Involcrese, especialmente en esta etapa. Recuerde que usted y su equipo son los referentes. Sea el ejemplo.

Quisiera citar los resultados de un trabajo de investigacin realizado por el Business Consulting Institute de Arthur Andersen, quien identific cules eran las mejores prcticas del proceso de cambio, a travs de investigaciones realizadas en empresas de todo el mundo, determinando cules eran los elementos comunes en todos los procesos exitosos de cambio:

* Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin
* Articular una clara visin del cambio
* Construir una arquitectura del cambio apropiada
* Implementar planes de comunicacin para audiencias mltiples
* Crear capacidad de liderazgo y apoyo
* Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales
* Generar capacidades de cambio individuales y por equipos
* Articular los sistemas de performance management

LA CREACION DE FACILITADORES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Como queda de manifiesto, el cambio no es un momento; es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como lo es la transicin, perodo durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones que si son soslayados pueden generar el ms rotundo fracaso y la dilatacin innecesaria de objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio.

Segn encuestas que les he presentado, las organizaciones no prestan la debida atencin a los llamados aspectos humanos que toda situacin de cambio supone, haciendo foco exclusivamente en cuestiones tcnicas que naturalmente son condicin necesaria, pero no suficiente para que el cambio sea internalizado exitosamente.

En medio de la tempestad del cambio (ya que normalmente las organizaciones no actan anticipadamente), stas deben pensar sistmicamente y promover acciones concretas que permitan consolidar la integracin imprescindible entre estrategias, procesos y personas: sa es precisamente, la misin profesional del Facilitador de procesos de cambio.

I. Facilitadores se buscan

Su tarea fundamental consistir en ayudar a las personas y a los equipos a reconvertirse gradualmente hacia la situacin de cambio deseada, analizando su propio marco de referencia, desarrollando sus capacidades con arreglo a la nueva situacin y convirtiendo dichas capacidades en acciones exitosas. De esta manera crear y desarrollar lo que yo llamo las tres comunidades fundacionales de toda situacin de cambio: Comunidades de Compromiso, Comunidades de Conocimiento y Comunidades de Integracin o Trabajo en Equipo.

El Facilitador ser entonces, quien acompae a las personas a recorrer la transicin por un camino con tres detenciones obligadas : Aprendizaje, Superacin y Alineamiento, en el menor tiempo y con el menor costo tanto emocional, como econmico posible.

Asimismo, deber asumir las siguientes responsabilidades:

* Aconsejar, a nivel individual, a travs del ejercicio de un efectivo Coaching
* Comunicar en distintas direcciones
* Relevar necesidades, problemas y xitos
* Co-ayudar a la toma de decisiones de la Direccin
* Generar espacios de participacin e integracin
* Aportar inputs para la medicin y evaluacin de la marcha del proceso de cambio, y el impacto que ste genera.

Naturalmente, tambin la funcin deber incluir ciertos requisitos tendientes a su efectividad:

* Recibir apoyo y respaldo de:

o La Alta Direccin
o El rea de Recursos Humanos

* Interactuar constantemente con la Direccin y el resto de los Facilitadores del cambio seleccionados.
* Disponer de tiempo.
* Tener un impacto en su evaluacin personal de desempeo.
* Internalizar y aceptar su rol

II. Las competencias requeridas

Luego de varios aos de experiencia en haber observado y trabajado situaciones de cambio organizacional y considerando las diferencias de alcance y profundidad de dichos procesos de cambio, el tipo de negocio de la organizacin, los objetivos la cultura, la misin y los valores de cada empresa, el que sigue bien puede ser el conjunto de competencias genricas con que todo facilitador de procesos de esta naturaleza debera contar:

Liderazgo: Habilidad para crear y compartir propsitos, visin y direccin hacia el equipo, generando entendimiento acerca de las razones de cambio y creando un gradual compromiso.

Pensamiento y visin estratgica del negocio: Habilidad para pensar y planificar, alineando acciones actuales con futuras estrategias de cambio.

Capacidad de generar el desarrollo de las personas: Constante compromiso y dedicacin al aprendizaje de las personas, a travs de prcticas como coaching, mentoring, y generacin de oportunidades de aprendizaje.

Colaboracin y actitud para el trabajo en equipo: Habilidad para interactuar con personas y grupos tanto internos como externos a la organizacin.

Innovacin para la resolucin de problemas inherentes a la situacin de cambio: Habilidad para buscar alternativas creativas de solucin y de potenciar la innovacin propia y la de las personas involucradas en la situacin de cambio.

Identificacin de posibles sucesores en el rol de Facilitador: Habilidad para diagnosticar y capacitar personas con perfiles acordes al rol, como medio para formar masa crtica de cambio.

III. La creacin del rol:

Para la creacin y desarrollo del rol del Facilitador, sugiero la implementacin de una serie de intervenciones muy concretas, en funcin de sus objetivos, alcance e impacto, que podemos resumir en tres etapas:

Etapa 1- Relevamiento de la situacin actual:

Principales objetivos:

* Compilar informacin sobre la situacin actual de la Organizacin (grado de predisposicin al cambio, marcha del proceso, dificultades, oportunidades, logros, etc).
* Definir/validar el rol que desempear el rea de Recursos Humanos como socio de la gestin de los Facilitadores.
* Entender la percepcin que las reas y personas directamente involucradas poseen de la situacin actual, e identificar principales brechas entre el estado actual y lo que se pretende de dichas reas/personas en el futuro inmediato.

Etapa 2 Validacin del rol de los Facilitadores

Principales objetivos

* Convalidar la misin, objetivos, atributos y responsabilidades del rol de los Facilitadores.
* Unificar los mensajes para los Facilitadores y los que ellos debern transmitir.
* Definir las competencias requeridas para el desempeo del rol, y disear una herramienta de medicin del desempeo de los Facilitadores, en funcin con esas competencias.

Etapa 3 Desarrollo de los Facilitadores

La formacin de los futuros Facilitadores debiera estar sustentada sobre tres objetivos, a saber:

* Compartir un esquema conceptual del proceso de cambio organizacional e individual.
* Analizar las etapas de un proceso de cambio y su impacto en el desempeo y motivacin de las personas.
* Consensuar y comprender su funcin como Facilitadores en el actual contexto de su sector/ empresa.

La figura del facilitador como decodificador de estrategias y como gua para su implementacin, se torna indispensable para forjar cambios exitosos y perdurables, basados en el compromiso, el aprendizaje continuo y el trabajo en equipo: tres componentes indispensables y a su vez indivisibles, para transitar de una manera relativamente armnica y medianamente previsible el ya de por s dramtico perodo de transicin.

Exige sin embargo, la existencia de una fuerte y estratgica asociacin Alta Direccin Area de Recursos Humanos, cuya misin debiera estar orientada a:

* Transmitir y experimentar los valores culturales a fin de convertirlos en principios de accin de la organizacin.
* Fijar las normas, las conductas, los comportamientos y las habilidades requeridas para la nueva situacin.

Como les he sealado, la facilitacin de procesos de cambio organizacional va mucho ms all de la entrega de un manual, de ir a un curso de capacitacin, de incorporar tecnologas o reducir estructuras. Tales acciones constituyen intervenciones necesarias y en muchos casos justificadas, pero no son el cambio en s mismo. En todo caso, representan la parte visible de un proceso en el que intervienen personas.

Permtanme cerrar con una paradoja: Lo esencial para nosotros son nuestros recursos humanos frases de este tenor son con frecuencia escuchadas o ledas en el manifiesto de valores de muchas organizaciones. Ser porque como lo esencial es invisible a los ojos que muchas organizaciones ven slo el cambio de manera parcial?

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