ben horowitz: la deuda de gestion.

Pablo A. Arango.

Al ser el CEO de una startup, duermo como un beb. Me despierto cada dos horas y lloro

En el libro The Hard Thing About The Hard Things, Ben Horowitz expone el concepto, La deuda de gestin, y para explicarla usa un ejemplo proveniente del mundo de la informtica: la deuda tcnica. La deuda tcnica ocurre cuando intentas ahorrar tiempo programando de mala manera, haciendo chapuzas.

En ocasiones se justifica tomar un poco de deuda tcnica; por ejemplo, durante un fallo que necesitas restablecer lo ms pronto. Pero siempre debes tener en cuenta la deuda contrada, porque eventualmente tendrs que pagarla y programar de manera correcta.

La deuda de gestin se crea cuando te enfrentas ante situaciones en donde la decisin correcta es impopular o difcil de tomar, as que para evitarte el disgusto tomas una menos adecuada intentando comprar tiempo.

La deuda de gestin, como todas las deudas, tarde o temprano debe ser pagada (con intereses).

Horowitz refiere tres ejemplos de deuda de gestin:

1. Poner a dos en el cargo.

Qu hacer cuando se tiene dos empleados sobresalientes que lgicamente encajan el mismo lugar del organigrama?

Tal vez tienes un arquitecto de clase mundial que est dirigiendo ingeniera, pero no tiene la experiencia para conducir la organizacin al siguiente nivel. Tambin tienes una persona excepcional en operaciones que no es muy buena tcnicamente. Quieres mantener a ambos en la empresa, pero slo tienes una posicin. As que se te ocurre la brillante idea de poner a dos en el cuadro y tomar un poco de deuda de gestin.

Los beneficios a corto plazo son claros: mantienes a los dos empleados, adems, no tienes que formar a ninguno, porque, tericamente, se forman el uno al otro. De un plumazo acabas con el asunto de la falta de formacin. Por desgracia, tendrs que pagar por esos beneficios con intereses y a una tasa muy alta.

Los problemas, explica Horowitz, no tardarn en aparecer. Por ejemplo, si todo el departamento baja su rendimiento quien es el responsable? Cuando existe una decisin difcil de tomar a cual de los dos se recurre?

Cuando se cita a una reunin deben los dos estar presentes? Tarde o temprano tendrs que corregir esa situacin quitando a uno de los dos del cargo, o el departamento de ingeniera ser un desastre siempre.

2. Pagar demasiado a un empleado porque le hicieron una oferta desde otra empresa.

Un excelente ingeniero decide dejar la empresa porque recibe una oferta mejor. Por diversas razones, estabas pagndole poco, pero la oferta de la otra empresa es superior a la de cualquier ingeniero de tu empresa y el ingeniero en cuestin no es tu mejor ingeniero. Sin embargo, est trabajando en un proyecto crtico y no puedes permitirte el lujo de perderle. As que igualas la oferta. Salvas el proyecto, pero acumulas la deuda.

As es como tendrs que pagar. Probablemente pienses que tu contra-oferta es confidencial porque le has hecho jurar que guardar el secreto. Permteme explicar por qu no lo es.

El tiene amigos en la empresa. Cuando le lleg la oferta de la otra empresa, consult con sus amigos. Uno de sus mejores amigos le aconsej tomar la oferta. Cuando decidi quedarse, tuvo que explicarle por qu ignor su consejo o de lo contrario perder credibilidad personal. As que le cont y tambin le hizo jurar que guardar el secreto.

El amigo se comprometi a respetar el secreto, pero se indign porque tuvo que amenazar con renunciar para conseguir el sueldo adecuado. Adems, est furioso por el salario tan alto. As que le cont la historia a algunos de sus amigos, pero ocult el nombre para preservar el secreto.

Y ahora todos en ingeniera saben que la mejor manera de conseguir un aumento de sueldo es obtener una oferta de otra compaa y luego amenazar con renunciar. Te va a tomar un tiempo para pagar esa deuda.

3. No gestionar el rendimiento ni realizar evaluaciones a los empleados.

Tu empresa ahora emplea a veinticinco personas y sabes que debes formalizar el proceso de evaluacin, pero no quieres pagar el precio. Te preocupa que, de hacerlo, la har parecer como una gran empresa. Adems, no quieres que tus empleados se sientan ofendidos por los comentarios, porque no te puedes dar el lujo de perder a nadie en este momento.

La gente es feliz, por qu sacudir el bote? Por qu no tomar un poco de gestin de la deuda?

Las empresas lo hacen bien cuando todo el mundo est sobre la misma pgina y todo el mundo est mejorando constantemente. Ante la falta de la retroalimentacin, no hay casi ninguna posibilidad de que tu empresa vaya a funcionar de manera ptima.

Mandar, sin corregir, parecer confuso y torpe. Las personas rara vez mejoran una deficiencia si no son conscientes de ella. El precio final que pagars por no dar retroalimentacin: sistemticamente la empresa rendir como una mierda.

El consejo final.

Cada realmente bueno, realmente experimentado CEO que conozco, comparte una importante caracterstica: tienden a optar por la respuesta difcil en los asuntos de la organizacin.

Ante la decisin de pagar a todos el mismo bono para hacer las cosas ms fciles o recompensar con precisin el rendimiento y hacer cosquillas, van a hacer cosquillas.

Si tienen que escoger entre de cortar un proyecto popular hoy, debido a que no encaja en los planes de largo plazo o conservarlo por no afectar la moral y parecer coherente, lo van a cortar hoy.

Por qu? debido a que prefieren pagar el precio de gestionar hoy y no tener que hacerlo de nuevo.

Autor Pablo A. Arango

Estudi economa, luego hice un mster en finanzas, otro en administracin (Executive MBA) y otros dos post-grados, uno en mercado de capitales y otro en liderazgo. Mientras que pienso que mi etapa como estudiante de universidades y escuelas de negocio ha terminado, mi formacin, no. Espero seguir aprendiendo durante toda mi vida.

Consultor de gestin, estrategia e innovacin.

Este es mi blog personal, donde comento acerca de lo que estoy aprendiendo, los libros que voy leyendo y temas que me interesan: creatividad, innovacin, gestin, crecimiento personal

Mi misin: amar, servir, inspirar, crecer.

Espero disfrutes la conversacin