cinco causas de la perdida de talento.

Javier Villalba.

Al igual que el agua que se derrama, es obvio que la marcha de profesionales representa un gran derroche que descapitaliza la empresa, por lo que preguntarse sobre las causas de la excesiva rotacin externa de empleados no es un ejercicio retrico, sino ms bien una necesidad de cualquier administracin responsable, ya que la fuga de profesionales suele conllevar una importante prdida de activos para una empresa.

1. Baja calidad directiva

Si hubiera que sealar la primera causa de prdida de talento, la principal sera la baja o mala calidad directiva. En efecto, los malos jefes son una de las razones que con mayor frecuencia se aducen como motivo para cambiar de empresa; y ello tiene una razn de ser.

El oficio de dirigir personas tiene que enfocarse en fijar el punto de mira para trazar un rumbo en el que confluyan intereses de empresa y de trabajadores que comparten un mismo fin; una convergencia que, de no producirse, ocasiona desalineamiento.

En efecto, los jefes mediocres producen escenarios anodinos, siembran desencanto y desinters; los jefes incompetentes hacen germinar la frustracin y cosechan rechazo; los jefes txicos crean ecosistemas nocivos que instan a la rotacin. Unos y otros son fuente de antivalores, confunden, hurtan la ilusin, provocan desvinculacin y esquilman las razones del compromiso.

En dicho sentido defraudan, crean insatisfaccin e infelicidad y aportan argumentos para incrementar la tasa de abandono de las empresas. Por el contrario, los directivos ejemplares aciertan a transformar la causa comn en un motivo que merece la pena abrazar.

Complacencia y conformismo son dos actitudes que conjugan mal con profesionalidad, cualidad que armoniza con atributos tales como implicacin, inquietud e inconformismo que perfilan al trabajador como un sujeto aspiracional que alberga expectativas de crecimiento.

Esto es, incrementar sus competencias, poder influir en su trabajo para mejorar el resultado de su actividad, demostrarse que es capaz de desarrollar su potencial y sentirse apto para obtener mejores frutos como consecuencia de su progresiva madurez profesional y de su consiguiente evolucin contributiva.

2. Involucin profesional

Sentirse frenado se traduce en una percepcin de involucin que invita a buscar nuevas opciones que permitan crecer como profesional, un proyecto personal que marida mal con la falta de oportunidades; un escenario del que se despreocupan los malos jefes.

Ciertas polticas de reduccin de gastos que inciden en la regresin de activos, tales como el progreso competencial, el desarrollo del conocimiento, la innovacin, el freno tecnolgico, la proporcionalidad de medios o las condiciones laborales son medidas delicadas que conviene calibrar detenidamente cuando hay que limitar inversiones, porque impactan lesivamente en el factor humano y quiz haya otros captulos reductibles cuya limitacin de gastos se comprenda mejor.

Obviamente la prdida de estatus profesional ocasiona quiebras de fidelidad. Hay casos en los que un profesional es colocado, por poltica de compaa, por encima de otro, una razn poderosa para cambiar cuando los motivos son diversos y manifiestamente ajenos al desempeo de quien ha sido saltado por quien todava no ha demostrado merecerlo. Casos frecuentes en procesos de absorciones o fusiones, pero no exclusivos de tales situaciones.

Un aspecto que hay que tener en cuenta es el advenimiento de nuevos directivos a un proyecto de empresa consolidado, pues no ser extrao que el recin llegado introduzca cambios acertados o errneos que pueden conllevar un descenso del compromiso, al menos en los directamente afectados, pero posiblemente tambin en otros que perciben en ello una manera de hacer que les podra salpicar.

Si el bajo rendimiento es una causa justificada, la prdida de confianza sustentada en motivos inespecficos es un argumento dbil para degradar a un profesional que aporta buenos resultados o resultados conformes, siendo esta ltima una razn de peso para plantearse un cambio de empresa.

3. Ofertas inesperadas

Algunos profesionales, cuyo trabajo destaca entre sus homlogos del sector, pueden encontrarse en la tesitura de recibir una oferta inesperada de empleo que representa una promocin profesional ms rpida, pues nadie se cambia voluntariamente de empresa para retroceder, y es evidente que contar con una oportunidad de mejorar es una ocasin que, cuando menos, merece la pena valorar.

Como hay trabajadores invisibles y visibles, un empleador tiene que ser consciente de que la dinmica entre profesionales y empresas es una relacin de confianza y fidelidad no exenta de tentaciones y amenazas, pues la reputacin del profesional es una fuente de recepcin de propuestas de empleo que le pueden animar al cambio de empresa, incluso en aquellos casos en los que el trabajador no se lo hubiera planteado.

Un riesgo que hay que gestionar, porque no solo las contraprestaciones materiales conforman la clase de fijacin que tiene la propiedad de sujetar el compromiso de los profesionales.

Contar con la proteccin de una propuesta de valor interna competitiva y diferencial es una buena medida ante la amenaza de la prdida de talento irrepetible, por mucho que pueda ser sustituido.

4. Prdida de ilusin

Razones extremas que sobradamente justifican cambiar de empresa son los casos de malos tratos en el trabajo, el acoso laboral y el desgaste profesional ocasionado por jornadas interminables, exigencias desproporcionadas y sobrecarga excesiva. Sin llegar a tanto, la desilusin y la falta de razones para proseguir son tambin motivos de abandono que se agrupan bajo el epgrafe desmotivacin, un sentimiento que nos desfonda.

Nuevamente nos encontramos ante el papel crucial que juegan mandos y directivos, quienes tienen la responsabilidad de no hurtar la ilusin y el deber de no cercenar una coleccin de motivos que llamamos motivacin, un impulso irrefrenable que nos permite operar a ptimas revoluciones.

Tomar en consideracin a las personas, mantenerlas debidamente informadas, procurarlas ocasiones de avanzar, estimular su iniciativa, desarrollar su potencial, proponerlas retos, reconocer sus mritos personales, darles visibilidad interna y externa, crear vnculos consistentes, coordinar sus actuaciones, aportar criterios fundados, fijar metas, planificar el suceder, hacer predecible en cierto modo el futuro son, entre otros, ingredientes necesarios para conseguir el efecto de vincular.

La incompetencia, la falta de criterio, los bandazos, la sorpresa, la insustancialidad son elementos perturbadores del compromiso que provocan desvinculacin.

5. Cambios sociales

Malestar y bienestar correlacionan directamente con el par rotacin y retencin. Quejas, desacuerdos, rias entre compaeros, silencios, inquietud general, demandas o reivindicaciones, el afloramiento de espacios de rumorologa enrarecimiento y falta de espontaneidad se perciben evidenciando que algo est sucediendo.

Sabemos que un mal ambiente nos urge a cambiar de escenario, lo que explica la importancia que tiene gestionar el clima de la empresa para avanzar posiciones en esa pendiente que media entre los estratos nocivos y saludables. Si una rotacin muy baja es un signo a determinar, la alta rotacin es un claro indicador de malestar.

Que la sociedad sigue evolucionando es un hecho, por lo que alinear las polticas de retencin del talento con las tendencias sociales emergentes cada da que transcurra ser ms imperativo para protegerse de la descapitalizacin que ocasiona la prdida de trabajadores irrepetibles.

Autor Javier Villalba

Javier Villalba ha dedicado ms de treinta aos de experiencia profesional a ayudar a las organizaciones a aprovechar el factor humano como ventaja competitiva, considerando clave la gestin de la lealtad. Es autor del blog Caminante y actualmente ejerce la consultora de direccin en Comunicacin y Personas. Pgina del autor

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