coaching en 3 minutos para los gerentes de hoy

ERICK ZIGATres minutos es tiempo suficiente para interactuar con tus colaboradores y colegas para establecer las metas y propsitos en comn y as alcanzar el xito empresarial. Pero es realmente tiempo suficiente? El secreto est en la comunicacin y la interaccin, as como en la disciplina y la actitud que muestres para convertirte en un lder efectivo
De inicio, debes dejar atrs la idea de que un gerente es por defecto un lder, para serlo debes trabajar en ello y ganarte el poder que te darn tus seguidores, as como el que otorga el organigrama de tu empresa, algo que los expertos han denominado ser un jefe coach.
Tradicionalmente la estructura jerrquica de superiores y subordinados sirvi para establecer una lnea de mando donde los jefes slo asignan tareas y dan rdenes, lo cual era vlido durante la revolucin industrial, cuando el trabajo era mecnico, rutinario y repetitivo. Sin embargo, hoy los trabajos requieren colaboradores que piensen, analicen y acten, no solo que ejecuten tareas preestablecidas.

En este sentido, el fundador de una de las empresas ms exitosas de coaching en Japn y Estados Unidos, Mamoru Itoh, destaca en su libro Coaching en tres minutos que un aspecto fundamental de esta competencia es la capacidad de comunicar de forma adecuada todo lo referente a la institucin. Si el directivo no informa de manera precisa, se generan conflictos.
Muchos gerentes chocan con un muro porque son incapaces de comunicarse con su equipo, explica Mamoru Itoh en su libro.
En este sentido, el autor plantea y demuestra en su texto que la clave se encuentra en interactuar con los colaboradores, y la mejor (y ms rpida) forma de hacerlo es a travs de conversaciones breves y enfocadas para establecer metas y propsitos en comn, da a da, con tus colegas y empleados.
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Bajo esa premisa, el tambin fundador de COACH A enfatiza en que las formas de direccin han cambiado y ahora un lder que hace alarde de su poder est destinado al fracaso, la motivacin de los colaboradores se ver mermada y las renuncias se volvern una constante.
As, ha quedado atrs el estilo de direccin punitiva y los gerentes de hoy deben contar con la habilidad necesaria para inspirar a su equipo de trabajo.
Los retos de un gerenteItoh reconoce que ser gerente actualmente no es una tarea sencilla y que las demandas de habilidades y capacidades, as como las responsabilidades, crecen con el paso del tiempo, por ello identifica y destaca 12 retos que esta figura debe enfrentar cotidianamente:
1) Alentar a los empleados pasivos o a los que slo siguen instrucciones para que tomen la iniciativa.
2) Mejorar la comunicacin con los miembros del equipo con los hay poco contacto.
3) Mejorar el sentido de responsabilidad de los empleados que no cumplen con sus deberes y metas.
4) Alentar a los empleados dbiles para que acten y cambien.
5) Motivar a sus colaboradores a expresarse y comunicarse con el quipo y con otras reas o departamentos.
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6) Interactuar con los miembros del equipo que carecen de metas o visin.
7) Ayudar a su equipo a superar sus inseguridades y ganar confianza.
8) Apoyar a sus colaboradores que no son buenos en el trato con los clientes.
9) Ensear a los colaboradores las habilidades para hablar en reuniones y sacarlos de su silencio.
10) Lograr que los empleados que solo piensan en s mismos adopten los intereses de la empresa.
11) Cambiar la actitud de los colaboradores que no ayudan al desarrollo de sus colegas o de empleados de nivel inferior.
12) Alentar la cooperacin de los empleados solitarios que no escuchan a los dems.
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Leste los 12 puntos y te agotaste? En efecto, para el autor estas tareas cotidianas consumen mucho tiempo y esfuerzo del gerente, dificultando que incluso puedan realizar sus dems obligaciones. Por ello plantea que uso de la comunicacin sea su mejor herramienta para zanjar estos obstculos e incluso para desarrollar l mismo habilidades que le permitan ser ms efectivos.
En este libro identifica 5 elementos necesarios para la actividad gerencial:
A.- Programar la administracin del control y el tiempoLos gerentes deben analizar los recursos con los que cuenta para completar sus objetivos, tomar medidas necesarias para asegurar el xito, distribuir apropiadamente el trabajo entre su equipo y monitorear el progreso laboral. Para ello, deben crear un ambiente en el que los colaboradores concentren sus energas y conducir revisiones peridicas sobre el progreso obtenido.
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B.- Planeacin estratgicaDeben establecer prioridades, conocer las capacidades y habilidades de cada uno de sus colaboradores, as como crear una situacin laboral que permita el xito del trabajo.
C.- Administracin de riesgosLos gerentes deben prepararse para afrontar los riesgos que puedan suscitarse, ya sea al administrar o al tratar con los clientes para actuar con la mxima prontitud posible y solucionar problemas.
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D.- DecisionesEs responsabilidad de ellos tomar decisiones conforme el desarrollo del proyecto lo vaya exigiendo, si por el propio organigrama estn imposibilitados de hacerlo, deben acercarse y consultarlo con quienes tienen la autoridad para decidir, con la finalidad de no frenar el progreso laboral.
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E.- Entrenamiento de empleadosLos gerentes deben considerar el trabajo a largo plazo del equipo e identificar las habilidades clave que deben desarrollarse. De forma simultnea deben conducir evaluaciones a su equipo, integrante por integrante, juzgando la efectividad con la que se han aprendido las habilidades y cmo se ponen en accn.
Conversa con tu equipoEstablecer una adecuada comunicacin en ocasiones no resulta sencillo, es algo que sabe el autor, quien destaca que algunas de las interrogantes que se le anteponen al lder cuando se trata de hablar con sus empleados son: cmo hacerlo? y de qu conversar?
Es importante comunicarse sin forzar las cosas () No hay que dar rdenes, hay que escuchar lo que los empleados tienen que decir. Pero no se trata solo de or, sino de poner mucha atencin, menciona el experto en este libro.
Agrega que la iniciativa de conversar no es exclusiva del jefe, sino que los colaboradores tambin deben buscar esa comunicacin, y para lograrlo necesita que su lder se muestre abierto, receptivo y disponible para aumentar esa confianza y dejar abierta la puerta para una retroalimentacin.
La gente procede a trabajar no por el dinero ni por el temor, sino gracias a la amabilidad y la confianza que le demuestra su lder, precisa Mamoru Itoh.
El autor asegura que los mtodos descritos en su libro funcionan en empresas de dos personas o en una multinacional con miles de empleados, lo nico que se necesita es la disposicin para llevarlas a la prctica.

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