como crecer a traves de alianzas

PABLO BLASCO(@Pablo_BlascoB)

Hoy en da, muchas pequeas y medianas empresas estn inmersas en procesos de crecimiento en un mercado cada vez ms global. Es habitual que este tipo de empresas crezca de forma interna y en funcin de los recursos disponibles, aunque hay otra alternativa: las alianzas.

La oportunidad nace del propio mercado. En la actualidad, muchas empresas grandes se estn viendo limitadas a la hora de desarrollar nuevos productos y servicios para un cliente cuyos hbitos de consumo estn modificndose a gran velocidad.

El objetivo debe centrarse en generar una ventaja en el mercado para las empresas participantes. Por ello, los motivos que llevan a una empresa mediana a potenciar este tipo de acuerdos pueden ser de ndole econmica, estratgica u organizativa, con el fin de:

Crear sinergias con otras empresas u organizaciones.Acceder a recursos y know how claves para el negocio.Mejorar la eficiencia productiva.Aumentar la posicin en el mercado a travs de cuota de mercado.Desarrollar nuevos productos o mejorar los ya existentes, etc.

Guerras Martn y Navas Lpez (2007) establecieron cuatro criterios para clasificar estos acuerdos de cooperacin:

1. Segn las actividades implicadas

Centradas en una actividad o en varias ms complejas (si afectan a la cadena de valor). Dos aplicaciones prcticas:

Procter & Gamble dise un mapa de acuerdos de colaboracin con expertos externos, para generar productos innovadores e incorporar know how al interior de la empresa.H&M vende, de forma temporal, colecciones de algunas firmas de lujo como Jimmy Choo o Balmain.2. Segn el nmero de socios

Dos o mltiples (imprescindible para gestionar la complejidad del acuerdo por mltiples intereses y posiciones). Un ejemplo:

El Corte Ingls y Repsol tienen una empresa conjunta para desarrollar un canal de retail en algunas estaciones de servicio. Como curiosidad, el acuerdo contempla que la direccin sea rotatoria cada dos aos, ocupando el puesto mximo de direccin una persona designada por cada compaa en ese periodo de tiempo. Es un acuerdo que trata de explotar las sinergias de cada uno de los dos socios.3. Por la relacin entre los sociosVertical: acuerdo proveedor-cliente.Horizontal competitiva: acuerdo entre competidores directos.Horizontal complementaria: acuerdo entre no competidores.

Dos aplicaciones prcticas:

No hace mucho tiempo, dos competidores como Nissan y Renault decidieron establecer una alianza estratgica para desarrollar de forma conjunta motores. Los motivos: aprovechar sinergias para reducir costes de desarrollo.Recientemente dos startups fintech, Kantox y Novicap, han firmado un acuerdo para colaborar comercialmente ofreciendo en cada uno de sus porfolios la actividad de la otra compaa. Los motivos: aprovechar sinergias para hacer crecer el negocio en base a la complementariedad de servicios.4. Por la naturaleza del acuerdoContractual: sobre una actividad concreta, franquicias, licencias o outsourcing, spin-off o consorcios.Accionarial: empresas conjuntas, intercambio de participaciones.Redes entre empresas y organizaciones.

Obviamente, en funcin de todas estas variables las empresas pueden encontrarse con tres riesgos fundamentales a la hora de delimitar el acuerdo:

Tiene que ver con la estrategia de ambas compaas. La disparidad de objetivos estratgicosde las empresas puede suponer un freno a los objetivos conjuntos del acuerdo. Si el objetivo de una empresa es afianzar su posicin en el mercado a travs de las ventas y acceder a un know how que no posee actualmente, el punto de partida en la negociacin es muy asimtrico. Por tanto, la seleccin del socio del acuerdo tiene que ser el primer punto dentro del proceso de la alianza. Es complejo que socios con intereses distintos lleguen a un acuerdo.Est relacionado con la cultura organizativa. La cultura expresada a travs de los valores y las conductas de los colaboradores puede hacer que dentro de un acuerdo coexistan dos formas de hacer las cosas. Recordemos que no estamos hablando de una fusin y que las empresas no se integran organizativamente. Por ejemplo, un acuerdo para desarrollar nuevos productos o canales entre empresas cuya cultura difiere en cuanto a la percepcin de la innovacin, podra generar muchas reticencias entre ambos equipos.Se centra en la estructura organizativa. En este punto, el proceso de toma de decisiones y la asignacin de responsabilidades son fundamentales. El diseo del acuerdo implica que, como en el caso de Nissan y Renault o El Corte Ingls y Repsol, los colaboradores procedern de estructuras organizativas diferentes y estarn habituados a planes de accin desiguales. En algunos casos, decidir por consenso quin debe ser el responsable del proyecto, sus objetivos y reportes, aclara mucho este potencial inconveniente.

En definitiva, las empresas medianas y pequeas pueden aprender mucho de esta variante estratgica a la que las grandes empresas estn ms habituadas, e integrar en su estrategia y cultura la perspectiva hacia el desarrollo de alianzas como forma de crecer, de adquirir know how o de desarrollar nuevos productos.

Existen mltiples actores que les permitiran anticiparse a otros jugadores en un mercado dinmico, en mbitos geogrficos distintos y con las capacidades necesarias para abrir la empresa a nuevos escenarios competitivos.