como elaborar un plan de negocios que se cumpla

Carlos Eduardo Nava CondarcoLas organizaciones de negocios se enfrentan con frecuencia al fracaso (o al xito parcial, que para los efectos da lo mismo), de los planes elaborados para orientar sus acciones en el mercado.Estas organizaciones dedican esfuerzos y cuidados importantes a los procesos de planificacin. Recurren a tcnicas elaboradas y a profesionales capaces para hacerlo. Invierten recursos y tiempo sustanciales para reducir los mrgenes de error. Sin embargo los casos en que estos planes no llegan a cumplirse satisfactoriamente son, por estadstica, mayores a los aciertos.La explicacin de esto no pasa por cuestionamientos de la tcnica. Debe admitirse que las tcnicas de planificacin han evolucionado mucho en el mundo de los negocios. Actualmente la mayora de los centros de educacin superior se esmeran en formar profesionales que las dominen con amplitud.El problema tiene, en realidad, un origen de naturaleza Conceptual:Todo Plan est compuesto de dos etapas esencialmente diferentes: la etapa de elaboracin del plan y la etapa de ejecucin. La primera etapa se sustenta en la Reflexin y la segunda etapa se perfecciona en la Accin. La mayora de los casos de Ineficacia de los planes se explican por fallas en la segunda etapa: la Accin, la puesta en prctica del Plan. Es mucho ms sencillo elaborar un Plan que ejecutarlo.El Plan Rector de todas las actividades de negocios es el Plan de Ventas. Las Ventas explican el carcter bsico de todo Negocio. El resto de los planes en un Negocio debe subordinarse con absoluta claridad a los intereses de venta. Si el Plan de Ventas fracasa, el resultado final siempre es negativo, aun cuando se hubieran conseguido aciertos en muchas otras cosas.La dinmica de las Ventas en el mercado est sujeta a la existencia de un conjunto enorme de variables, una buena parte de ellas son de naturaleza incontrolable para la organizacin. Y para completar el cuadro, muchas de estas variables estn precisamente bajo control de competidores, quienes de hecho buscan hacer prevalecer sus propios planes.Todos los planes enfrentan un problema ontolgico con el Tiempo. Se disean precisamente para anticipar situaciones, son concepciones humanas que tratan de calcular el devenir de las cosas. Y si bien este afn de abordar la incertidumbre vinculada al futuro reduce los riesgos, genera simultneamente la mayor debilidad de todo plan. Mientras ms largo el plazo de tiempo que el plan considere, mayor la debilidad de sus fundamentos y ms grande la probabilidad de su fracaso.La naturaleza de estos factores amerita que la temtica se aborde recurriendo a la vitalidad de otros conceptos motores:La nica estructura de conocimientos ordenados que el hombre ha desarrollado para trascender la divisin que existe entre la elaboracin de un plan y la ejecucin del mismo es la ESTRATEGIA.Un hecho que exige claridad meridiana en su entendimiento radica en reconocer que la Estrategia NO ES nicamente un plan. La Estrategia trabaja en la elaboracin del plan con el mismo vigor que aplica en la ejecucin del mismo. La Estrategia incorpora en uno solo los esfuerzos de Reflexin y de Accin, e interacta ms tiempo con la dinmica de sta ltima que con la primera.Etimolgicamente la palabra Estrategia proviene del vocablo griego strategos que significa general. Tanto en el mundo de los negocios como en cualquier otro donde pueda ser aplicable, la Estrategia no debe significar otra cosa que la funcin del strategos, la funcin del general.Un General no slo est responsabilizado de elaborar el Plan, su responsabilidad principal radica en Dirigir la Accin.Este asunto de las responsabilidades contribuye de suyo propio a reducir la brecha entre la reflexin y la accin, porque existe una orientacin completamente distinta hacia la reflexin por parte de quien, a su vez, tiene la responsabilidad de llevarla a la prctica. Una historia muy diferente se presenta cuando los responsables de elaborar el plan se encuentran distantes de la responsabilidad de ejecutarlo.El concepto de Estrategia DEMANDA que ambas actividades sean responsabilidad del STRATEGOS.La Estrategia es el elemento esencial de gestin del Negocio, y dado que ste ltimo involucra fundamentalmente las funciones de Produccin y de Ventas, (condicionada la primera a la segunda, pues se asume que no se produce nada que no pueda venderse), la estrategia esencial es la Estrategia de Ventas. La Estrategia de Ventas debe dirigir el resto de las tareas que existen en la organizacin.Por naturaleza, la Estrategia busca que prevalezcan los intereses propios sobre los intereses que representa la Estrategia opuesta, la del competidor. La competencia representa un Conflicto y la Estrategia persigue dirimirlo a favor de los intereses propios. nicamente de esta manera se califica a s misma. Para la Estrategia no existen criterios relativos, su esencia no comparte xitos parciales o fracasos parciales. El conflicto se resuelve a favor o en contra. En esto radica una diferencia fundamental con el Plan, pues ste no necesariamente se encuentra sometido a una evaluacin tan estrecha de los resultados y por ello mismo no cuenta con los mecanismos apropiados de proteccin. Para la Estrategia, la Accin debe garantizar las premisas establecidas en la Reflexin, y sta misma debe desarrollarse con la lgica que pueda garantizar el Resultado por medio de la Accin.Para conseguir esto la Estrategia DEMANDA Calidad en los Objetivos. En ltima instancia la calidad de stos es la mayor garanta para que un Plan se cumpla. La Calidad de los Objetivos define la Calidad del Plan y de hecho determina una Estrategia exitosa. Ninguna Estrategia debe transitar de la Reflexin a la Accin sin haber depurado los objetivos hasta el punto que sean de primera calidad. Este proceso de depuracin de los objetivos es tambin, en la prctica, el mecanismo deenlace o el puente principal entre la Reflexin y la Accin. En ste trnsito es necesario colocar los objetivos bajo fuego hasta que alcancen la mayor pureza posible.La mecnica para colocar los objetivos bajo fuego es simple, en ella se utilizan preguntas bsicas, aquellas que por su lgica elemental tienen poca propensin al sesgo. Las preguntas esenciales a las que deben responder los objetivos planteados son:Qu?Por qu?Cunto?Cundo?Dnde?A Quin?En Contra de Quin? y,Cmo?Veamos el poder de estas preguntas para alcanzar calidad en los objetivos:QU queremos vender? La respuesta a esta pregunta es ms difcil de lo que parece. Las organizaciones de negocios (en muchos casos por efecto de su propia magnitud), no siempre pueden precisar con exactitud lo que quieren vender. Si bien es cierto que el proceso mismo de la transaccin de ventas se explica (o se perfecciona) con el intercambio de un bien o un servicio concreto, muchas organizaciones de negocios llegan a ello vendiendo al cliente un valor agregado, una imagen, un concepto, una necesidad, etc. Todo ello legtimo en trminos de sus esfuerzos comerciales y posiblemente muy eficaz, pero habitualmente sujeto a confusin. No es lo mismo vender un producto especfico que la imagen de ste, la necesidad que satisface o la funcin que puede cumplir para el cliente. Es el caso de una empresa que produce taladros pero vende agujeros. Y si se venden agujeros y no taladros, ello debe quedar claro para la Estrategia. Si Coca Cola vende la chispa de la vida y no solamente el lquido de la gaseosa conocida, esto debe quedar as de claro como objetivo de venta para la Estrategia.POR QU queremos vender esto? Responder esta pregunta en el negocio contribuye notablemente a la calidad de los objetivos organizacionales y a la posibilidad de contar con un plan eficaz. Es una pregunta legtima y la respuesta debe ser clara. Dicen que Por qu? es la pregunta favorita de los sabios. De hecho tambin lo es de la Estrategia, porque le permite contar con una lgica contundente, una forma de justificar ampliamente todos los esfuerzos que debern involucrarse para obtener los resultados.CUNTO queremos vender? Esta pregunta debe permitir la racionalizacin del objetivo. Es otro de los elementos tpicos que atentan contra la eficacia de los planes. Pueden existir diferencias enormes entre el Cuanto se Quiere, Cuanto se Puede y en algn caso Cuanto se Debe vender. Mientras ms cerca est lo que se quiere de lo que se puede, ms eficaz resultar el Plan. Y la eficacia es tambin una DEMANDA de la Estrategia, porque un principio estratgico bsico exige que exista equilibrio entre fines y medios.Muchas veces el Cuanto es un motivo de aspereza entre el soberano y el general, entre la alta gerencia y el STRATEGOS, precisamente porque ninguna expectativa tiene lmites.CUNDO queremos vender? La respuesta apropiada a esta pregunta vincula el negocio con la Oportunidad. La nica oportunidad que existe es la que se aprovecha, y la oportunidad tiene un momento preciso. Antes y despus del momento preciso probablemente no exista nada.DNDE queremos vender? Responder adecuadamente esta pregunta optimizar la utilizacin de los Recursos Estratgicos de la organizacin, y el rendimiento de ellos condiciona tremendamente la eficacia del plan.A QUIEN queremos vender? Esto es tan difcil de precisar como el Qu queremos vender. La respuesta plantea un condicionamiento esencial a la Estrategia. Y en este caso nuevamente vale la pena reconocer que la pregunta es sencilla y amerita una respuesta sencilla, clara, concreta.Lo paradjico emerge precisamente de la sencillez de estos planteamientos, porque es precisamente en ellos donde las organizaciones de negocios se complican ms.CONTRA QUIEN queremos vender? La Estrategia nunca descuida la respuesta a esta pregunta porque en ella se encuentra involucrado el competidor, probablemente el nico agente entre todas las variables del mercado que se manifiesta decidido a evitar que los objetivos propios se alcancen. Muchas organizaciones de negocios propenden a sobrestimar su influencia y entienden que controlan las premisas que regulan el Mercado. En ocasiones solo los reveses ayudan a que comprendan que en el juego de los Negocios y el Mercado no solo se trata de lo que se quiere hacer, tambin se trata de lo que se nos permite hacer.CMO queremos vender? Esta ltima pregunta es el punto de enlace final entre la reflexin y la accin. Su respuesta compromete esencialmente a la Estrategia. Muchas personas sostienen que en esta respuesta se inicia en realidad la Estrategia, pero en los hechos su planteamiento se simplifica si las preguntas anteriores han colaborado para alcanzar calidad en los objetivos, lo cual, por supuesto, es inters fundamental de la Estrategia.El ejercicio simple de responder a estas preguntas puede ser muy importante. Si las respuestas respectivas no generan dificultad, entonces el Negocio se encuentra bien enfocado y se demuestra que existen formas de evitar que los planes sean ineficaces.

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