como enfocar estrategicamente a la organizacion

ntermanagers.comLas estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla. Desde su aparicin, en 1992, como una herramienta para medir el desempeo de las empresas, el balanced scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, ms all de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentesSlo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia de su compaa. Slo el 25% de los gerentes vinculan los incentivos a la estrategia. El 60% de las organizaciones no asocia el presupuesto a la estrategia. El 85 % de los equipos de gestin dedica menos de una hora por mes a discutir temas estratgicos.Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla. Desde su aparicin, en 1992, como una herramienta para medir el desempeo de las empresas, el balanced scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, ms all de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:1. la financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.2. la del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente.3. la del proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas.4. la del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional.El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero. Trascendi su concepcin original como sistema de control de gestin para convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgica.Este sistema de gestin sirvi como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestin. Cmo? A partir de cinco principios bsicos:Principio N 1: Traducir la estrategia en trminos operativosLa estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta cul es mi estrategia?, construya su mapa estratgico, una estructura lgica y completa que la describa en detalle. El mapa estratgico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica.Principio N 2: Alinear la organizacin con la estrategiaLa sinergia es fundamental en el diseo de las organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los silos funcionales se convierten en una barrera. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el balanced scorecard para romperla: reemplazan las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades estratgicas.Principio N 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleadoLas organizaciones enfocadas enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados la comprendan, estn alineados con ella y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el balanced scorecard se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos.Principio N 4: Convertir la estrategia en un proceso continuoPara manejar la estrategia, el balanced scorecard exitoso usa el proceso de circuito doble o doble bucle, que integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestin; y, por ltimo, prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.Principio N5: Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivoLa condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario.En este proyecto de cambio, el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio para que se descongele. Una vez que la organizacin se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica.

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