¿cÓmo implantar una direccion por objetivos?

Por PABLO BLASCO @Pablo_BlascoB

Hemos crecido mucho en los ltimos aos, la empresa es mucho ms grande en tamao, y da la sensacin de que ahora cada uno rema slo para su lado, una frase que podemos escuchar habitualmente en empresas que crecen en poco tiempo y que siguen empleando los mismos mtodos que cuando eran ms pequeas.

Uno de los mtodos que permiten a este tipo de empresas vertebrar estrategia, procesos y personas es la direccin por objetivos.

Qu nos permite la direccin por objetivos?

Transformar objetivos estratgicos en objetivos asignables a las personas, mediante su despliegue y ejecucin en diferentes niveles de responsabilidad.

Antes de iniciar el proceso, es necesario clarificar tres aspectos esenciales:

Sin el apoyo de la direccin de la empresa, el sistema no podr implantarse. No slo es cuestin de que lo lidere RR.HH., la involucracin debe ser de toda la compaa, ya que el sistema no funciona solo.Los objetivos deben estar integrados en el proyecto de empresa. Por eso deben ser mutuamente acordados y han de estar relacionados con la estrategia de negocio.El proceso debe motivar a cada empleado en la mejora continua, y debe estar centrado en el logro de resultados individuales y grupales.

Por ello, el sistema debe ser participativo, implicar la descentralizacin en la toma de decisiones (los objetivos se implantan en cascada), y definir de forma precisa las reas de responsabilidad de los colaboradores.

Dnde nace?

Tiene una fuente esencial: el plan estratgico o de negocio. En l se han tenido que detectar y anticipar las estrategias del negocio para el prximo periodo y las grandes lneas estratgicas de la organizacin.

Por lo tanto, la direccin por objetivos se centrar en conducir estos propsitos estratgicos por toda la organizacin a un nivel ms tctico y operativo. Consecuentemente el paso fundamental para el sistema es que est bien diseado, para que la organizacin y su cultura no suponga un freno en la prctica.

Cmo se implementa?

El primer paso se centra en fijar las denominadas reas Clave de Resultados (ACR, en siglas en espaol, OKR en ingls).

Un rea Clave de Resultados es el producto o servicio que se espera que ofrezca al cliente, tanto dentro como fuera de la organizacin. Las reas Clave de Resultados pueden variar de un perodo de tiempo a otro. Por ejemplo, el crecimiento puede ser clave en un momento y, en otro, la rentabilidad. De igual forma, la calidad de servicio puede ser fundamental si un rea clave es la fidelizacin. Conviene que se definan cuatro o cinco reas clave para toda la organizacin. Lo que obtenemos en este momento es que todos los departamentos y puestos de una organizacin se enfoquen nicamente en estas reas.

El segundo paso es que cada puesto de trabajo (conviene separarlo de las personas que lo ocupan, ya que de esa parte se ocupa la gestin del desempeo) tenga definido, de forma especfica, sumbito de responsabilidad. El puesto de trabajo es el instrumento esencial en la implantacin.

Es muy comn que en muchas empresas medianas no estn definidas estas funciones y que las tareas se hayan sistematizado sin apoyarse en el proceso de negocio durante la poca de crecimiento, como describimos ya en el post Eres una empresa shoji o loft?.

El tercer paso tiene que ver ya con los objetivos, su jerarquizacin (y ponderacin) y los niveles que se han de alcanzar (en base a ratios). Para hacerlos operativos es imprescindible que los objetivos se fijen interrelacionando dos variables, para que se produzca este efecto cascada del que hablamos al inicio.

Estas variables son:

Segn su mbito: si afecta a la empresa, a un departamento o a una funcin (puesto de trabajo).Segn su naturaleza (resultado al que conducen):Econmico o de rendimiento (medicin final global).De calidad o cliente (mide resultado en la prestacin del servicio).De proyecto o proceso (mide una fase o actividad del proyecto).

Llegado a este punto, ya es posible jerarquizar: los objetivos de un puesto de trabajo deben responder a la importancia que tiene ese objetivo respecto al rea Clave de Resultado y al objetivo estratgico de la empresa.

Su ponderacin vendr definida en funcin de su importancia relativa respecto al conjunto de objetivos definidos (en porcentaje), ya que no todos los objetivos pesan igual segn los criterios anteriormente definidos. No conviene fijar ms de cuatro o cinco objetivos por puesto; fijar ms podra llevar a su incumplimiento, debido al excesivo tiempo dedicado para su gestin y podra suponer cierta desmotivacin en el colaborador.

Tampoco es recomendable que un objetivo tenga una ponderacin mayor del 50% sobre el total ni menor al 10%, ya supondra cierta relajacin debido a su poca importancia.

Y, por ltimo, los criterios de medicin (ratios) y niveles de cumplimiento. Es conveniente que un objetivo sea medido por un solo ratio (en el caso de las empresas medianas) para simplificar la gestin y tiene que ser coherente con el criterio marcado en la definicin de objetivos.

Los niveles de cumplimiento son concretos, en base al criterio de medida definido y segn la escala fijada. Muchos objetivos son definidos en funcin del cumplimiento o no cumplimiento, aunque este hecho puede provocar dos reacciones:

Qu sucedera si un colaborador consigue el 95% del nivel marcado?Qu ocurre si un colaborador consigue antes de lo esperado llegar al 100%?

De ah que se fijen varios niveles en funcin del nivel de cumplimiento.

En definitiva, el crecimiento de una empresa implica que todas las reas de la organizacin se vertebren en torno a algunas reas clave y que, por tanto, todos sus miembros remen en la misma direccin y con objetivos apoyados en ellas.