como medir el rendimiento de la gestion empresarial?

Jaime Vidal Henderson

Esta guía nos permite un mejor entendimiento de la forma como se puede medir la performance empresarial.

Dirigido a todas las personas que buscan entender los principios de medición de performance. Asimismo describe las tareas necesarias que se deben seguir para evaluar si el camino que sigue el plan de tecnología y sistemas de información maximiza las metas y objetivos empresariales. Estos mismos principios se aplican cuando buscamos evaluar la performance de la empresa en términos de cumplimiento con la misión de la empresa.

Las organizaciones son exitosas cuando sus unidades de negocios y las áreas de soporte trabajan integrados para lograr un mismo objetivo.

Esta condición se cumple cuando medimos performance, pero el sentido de la misma tiene mucho más alcance que el simple hecho justificar el desarrollo medidas de performance.

Trabajar en forma integrada considera relevante el desarrollo de estrategias de negocio, definir nuevas inversiones y/o enfoque de proyectos que maximizen su contribución a la estrategia del negocio, a la evaluación, al mejor uso del flujo de comunicación para mejorar la performance de la empresa.

Principales roles de los actores en cada etapa:1ª. Etapa:

La alta gerencia transforma la visión y la estrategia del negocio en acciones a nivel operativo desarrollando un tablero de mando para control (balanced scorecard) para la organización.

Las unidades de negocios y los profesionales de tecnología de información contribuyen al sistema de control definiendo la información relevante y la capacidad del sistema de información necesario para que la organización pueda tener éxito. Se define profesionales de TI a gerentes, analistas y todo especialista que planifica o analiza requerimientos.

Etapas 2ª. Hasta 8ª.(excepto la 4ª.)

Los profesionales de TI se retroalimentan de las unidades de negocios para refinar la información y las capacidades definidas antes en la 1ª. etapa; desarrollan una scorecard para la función de TI y las métricas adecuadas para su medición; y comunican sus resultados.

Tanto las unidades de negocios como los profesionales de TI establecen las bases e interpretan y usan los resultados para mejorar el desempeño demandan. Dentro de unidades de negocios se consideran gerentes, técnicos y especialistas que planifican, analizan y conocen los procesos de cada negocio.

4ª.Etapa:

Un equipo de trabajo conformado por personal de las unidades de negocios, de personal de TI, y otros miembros de diferentes áreas participan en la estimación de costos, valorizan y calculan el riesgo del proyecto desde el punto de vista económico. La alta gerencia junto con los gerentes de las unidades de negocios definen la ponderación óptima de factores de evaluación.

Acto seguido, descomponen el proyecto total en sub-proyectos para poder ordenarlos de acuerdo al valor agregado que proporciona cada uno.

Resumen Ejecutivo

El objetivo del documento es ofrecer las pautas para el desarrollo e implantación de medidas efectivas de la gestión empresarial utilizando tecnología de la información. Dichas medidas se orientan hacia la satisfacción del cliente; permiten observar comprensiva y acusiosamente la asignación de recursos, programas o actividades; reduce el problema de recolección de datos; y deben ser aceptadas y usadas como herramienta para mejorar el nivel de desempeño.

La herramienta para el desempeño de la gestión une planeamiento de la inversión con la retroalimentación permanente de información relevante pertinente, al manejo de proyectos y procesos.

No es posible saber si un proyecto o una campaña ha sido gerenciada eficientemente si no sabemos como medirla (muchas veces los indicadores financieros tradicionales ofrecen parte de la medición pudiendo esconder imperfecciones).

El trabajo tiene ocho etapas que forman integradamente un proceso completo de medición que incluye la transformación de las estrategias de negocios en acciones, a nivel operativo; selección de proyectos que otorguen mayor valor a la empresa; desarrollo de mecanismos de medición; medición, análisis y comunicación de los resultados; y encontrar los caminos para mejorar el desempeño de la gestión empresarial. Las ocho etapas contemplan una secuencia lógica de tareas que son fácilmente integradas con las prácticas usuales de gestión gerencial.

Una gerencia basada en la continua búsqueda de un mejor desempeño, necesariamente dependerá del uso efectivo de métricas de gestión. Las etapas para el desarrollo e implantación de métricas efectivas de la gestión son:

1ª.Etapa: Alinear los planes funcionales de las unidades de negocios y tecnología de información, con las metas y objetivos de la empresa.

Una medida de gestión efectiva comienza evaluando desde la etapa de planeamiento, para observar el nivel de contribución de cada área de negocios y el área de sistemas tienen con respecto a la misión y plan estrategico empresarial. Los sistemas de información deben apoyar a las áreas funcionales para que puedan escoger los mejores proyectos que maximizen su contribución a las metas y objetivos de la empresa. Este alineamiento puede facilitarse con apoyo en una estructura de medición conocida como “Tablero integral de control” (en inglés: Balanced Scorecard).

Esta estructura que la identificaremos en adelante, para efectos prácticos BS, contempla cuatro ángulos para evaluar a una unidad de negocios.

Los ángulos o puntos de vista incluyen visión financiera, de satisfacción del cliente, al interior del negocio[ o de la(s) unidad(es)], y el grado de aprendizaje e innovación. La BS sirve a su vez en la segunda etapa como estructura de soporte para poder evaluar rendimiento.

2ª Etapa: Desarrollo de métricas de rendimiento.

Para evaluar la eficiencia y eficacia de cada unidad de negocio es necesario la selección de un número limitado de adecuadas métricas de rendimiento que contemplen tanto los objetivos de corto y de largo plazo.

Para proyectos de largo plazo son los altos directivos quienes liderar el equipo para el desarrollo de métricas.

Medir el resultado de una inversión no se reduce a la comparación con los costos, plazo transcurrido y calidad.

El resultado de una inversión es el efecto que produce en toda la organización. Ejemplos en este sentido incluyen métricas sobre el nivel de mejora en la calidad o en la forma en que los servicios de la organización se brindan al cliente.

Para el desarrollo de métricas de rendimiento hay que determinar el objetivo de cada proyecto o unidad de negocio; decidir de qué forma se van a lograr; conocer los resultados esperados y hacia donde apuntan estos; y entender cuán importante es lograr el resultado.

Hay que cuantificar la importancia de cada uno. La organización podrá mejorar la forma de evaluar su rendimiento y asegurarse la aceptación de la misma si sus áreas funcionales, apoyadas por la tecnología de la información, desarrollan y promueven una sociedad con sus clientes asi como con sus accionistas. Las métricas de rendimiento tienen una fuerte orientación hacia la satisfacción del cliente.

3ª.Etapa: Establecer horizontes para la comparación de los rendimientos futuros.

Contar con horizontes de comparación permite a la organización determinar si el rendimiento de la empresa mejora o declina como consecuencia de una inversión o del desempeño de una determinada unidad de negocios.

Es importante destacar que un horizonte de comparación será válido si corroborados, identificados y aceptados tanto por los clientes como por los accionistas. La información contable podría servir como elemento de comparación si, y solo si, los estados financieros cumplen los requisitos antes indicados.

En el caso que la empresa no cuente con horizontes de comparación, las métricas de rendimiento son las que servirán como horizonte.

4ª.Etapa: Elegir proyectos que ofrezcan mayor valor a la organización.

En el entorno de hoy, con presupuestos apretados, las organizaciones disponen de fondos para un número limitado de proyectos.

En consecuencia, deben elegir los proyectos que les brinden el mayor valor posible.

La definición de valor se sustenta en el rendimiento económico estimado de la inversión más su contribución estimada al cumplimiento de las prioridades fijadas por la empresa.

Como herramienta de soporte para la toma de decisiones, hay que establecer indicadores de evaluación de rendimiento y riesgo. Estos indicadores deben considerar los activos involucrados de las principales áreas funcionales y demás áreas.

5ª.Etapa: Recolección de información.

El  momento oportuno para establecer la información requerida para las métricas escogidas es en el transcurso de la segunda y tercera etapas. La debe preguntarse:

¿Qué información me ayudan a determinar el resultado de un proyecto?

¿ Qué información es relevante para determinar la eficacia de un proyecto?

La información dependerá de la disponibilidad, costo de obtenerla y plazo establecido.

Mayor importancia debe tener contar con información correcta(válida) que información ideal.

6ª.Etapa: Análisis de resultados.

Con los resultados obtenidos, debemos conducir revisiones de lo medido para determinar si el proyecto logró los objetivos y si los indicadores de medición utilizados midieron adecuadamente los resultados.

Una pregunta importante en este momento debe ser: ¿Los resultados difieren de los esperados?

Durante el proceso de revisión buscar la forma de mejorar el rendimiento, afinar la exactitud de medición de los indicadores y identificar lecciones aprendidas que nos sirvan para futuros proyectos.

Los reportes más útiles sobre rendimiento son aquellos que sirven para rastrear resultados en el tiempo y permiten identificar tendencias.

7ª. Etapa: Integrarse al proceso de gerenciar.

Para asegurarse que los resultados realmente mejoraron el rendimiento, integrarlos al proceso actual de gestión. Si nadie aprovecha los resultados obtenidos con la medición, entonces ninguno tomará en serio el proceso de medición propuesto.

Una empresa que forma parte de una corporación tiene que rendir reportes sobre su rendimiento paralelamente a sus requerimientos de presupuesto.

Dado que muchos proyectos toman años para ver los resultados, las empresas tienen el reto de ser capaces de identificar resultados esperados que sustenten sus requerimientos de inversión.

8ª. Etapa: Transmitir resultados.

La iniciativa de comunicar resultados internamente ayuda a mejorar la coordinación entre las áreas y mejorar la visión del negocio que tienen empleados y ejecutivos.

Compartir resultados sobre nuestras decisiones de apalancamiento nos permite obtener apoyo y ganar confianza con la casa matriz. Comunicar resultados a los clientes sirve para consolidar su lealtad hacia nosotros y consolida las relaciones con estos.

Etapa final:  Puesta en marcha del proyecto.

Medir la gestión demanda inversión de recursos.

Organizaciones exitosas consideran indispensable asignar todos los recursos necesarios al comienzo, para poder desarrollar la adecuada estructura de métricas.

La evidencia empírica nos muestra que las organizaciones consumen más recursos al inicio para poder desarrollar el conocimiento y la habilidad de base y para inyectar técnicas de administración sustentadas en métricas de la gestión. Conforme las organizaciones aprenden, cada vez se necesitan menos recursos.

Al principio, medir el nivel de gestión, alinear proyectos(de las unidades de negocios y de la contribución de la tecnología de información) a los resultados de toda la organización puede ser difícil de conceptualizar y de identificar, debido a lo ambiguo que puede ser la interpretación de un resultado.

Los involucrados necesitarán tiempo y experiencia antes que sean capaces de desarrollar y aplicar las métricas de gestión en forma eficiente.

La cantidad de recursos y tiempo necesarios dependerá del grado de alcance que se otorgue al proyecto; del nivel de integración existente entre las unidades de negocios, el área de sistemas y otras áreas; del conocimiento y la habilidad de los encargados del desarrollo; y del nivel de compromiso proactivo que la gerencia tiene.

Un cambio significativo en la forma de pensar y en la cultura organizacional es necesario para el desarrollo y la aplicación de la administración con métricas de gestión sirva para mejorar nuestro rendimiento. La empresa puede dirigir la base de estos cambios motivando y defendiendo la razón para el uso de métricas de gestión.

Esto sucederá únicamente si la alta gerencia apoya y participa activamente en el proceso.

Toma tiempo incorporar las métricas de gestión a la cultura empresarial. Las organizaciones que desean pueden acelerar el proceso de implantación usando decididamente un marco teórico y una metodología como la BS(tablero integrado de control) durante el planeamiento y medición de cada uno de sus proyectos, sean para una forma de negocio o para los negocios existentes.

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