como mejorar nuestra productividad personal

Lic. Sofa LanganoniQuisiera desprenderme de lo operativo Liderarnos significa salir de un rol reactivo para pasar a un rol proactivo, es decir, trabajar en el hacer que las cosas sucedan en lugar de ser espectador , Me gustara que el da tenga ms horas, Me come la diaria, son frases muy escuchadas en el mbito gerencial. Logramos realizar todo aquello que nos proponemos? Conocemos cules son las actividades claves que nos arrojan mejores resultados? Aquellas actividades que, de haberlas desempeado con excelencia, habran redundado en importantes resultados. Si las identificamos, por qu no las realizamos?Siguiendo la lnea postulada por autores como Stephen Covey, Fredy Kofman y Peter Druker, entre otros, para poder administrarnos adecuadamente, debemos empezar por liderarnos a nosotros mismos.Liderarnos significa salir de un rol reactivo para pasar a un rol proactivo, es decir, trabajar en el hacer que las cosas sucedan en lugar de ser espectador. Ser proactivo es ms que tener iniciativa, es responder por la conducta pasada, presente y futura, es elegir sobre la base de principios y valores ms que en estados de nimo o circunstancias. Una persona proactiva se concentra en su crculo de influencia, dedica sus esfuerzos a cuestiones por las que puede hacer algo y, en lugar de preocuparse por las circunstancias, logra cambios en las condiciones.As, ante resultados no esperados, podemos responder de dos maneras distintas:Nos preguntamos de manera reactiva qu pas; quin o qu me afect negativamente (quin es el culpable); qu me ha producido esa persona o esa circunstancia; qu debera o tendra que haber pasado.Nos preguntamos proactivamente a qu desafo me enfrent; qu respuesta eleg frente a dicha circunstancias (si delegu a quin y por qu); qu objetivo persegua; cules fueron las consecuencias de mi comportamiento; aprend algo de esta situacin?Generalmente, los problemas cotidianos pueden clasificarse en tres tipos: 1) aquellos que podemoscontrolar directamente, que dependen de nosotros y se resuelven trabajando sobre nuestros hbitos; 2) aquellos que podemos controlar indirectamente, que dependen de mi relacin con los otros y se resuelven cambiando mi manera de relacionarme y mis mtodos de influencia; 3) aquellos que no puedo controlar, y en estos ltimos tambin tengo la eleccin sobre cmo dejo que influyan en m, suponen cambiar mi actitud al enfrentarlos. En cualquiera de los tres casos, est en nosotros dar el primer paso para generar un cambio.Locura es hacer lo mismo una vez tras otra y esperar resultados diferentes. Esta frase conocida de Albert Einstein nos ilustra cmo, en muchas ocasiones, queremos que los resultados cambien, pero no cambiamos nuestra manera de gestionarnos. No basta con actuar sobre una situacin o problema: No tengo tiempo, Tengo un equipo deficiente, Tengo un superior que no dirige, etc. Tenemos quehacer un cambio desde nosotros mismos: Voy a dedicar quince minutos diarios a planificar mi agenda, Voy a analizar cules son las necesidades de mi equipo para accionar en su desarrollo, Me asegurar de ser ms claro a la hora de hacer pedidos a mis colaboradores. Se trata de comenzar el cambio desde adentro, desde las cosas que puedo influenciar.Para lograrlo, el primer paso es tener en claro nuestros objetivos , definir nuestra misin. Estamos empleando nuestro tiempo en actividades que colaboran al logro de nuestra misin? Algunas personas se acostumbran tanto al flujo de adrenalina en las crisis que dependen de ella para sentirse con entusiasmo y energa. El problema no radica en la urgencia, sino cuando la urgencia es el factor dominante, la importancia pierde valor y consideramos que lo primero es lo urgente. Pueden existir actividades importantes que se vuelven urgentes debido a que las postergamos ms all de lo necesario o que las planificamos de forma insuficiente. Si nos detenemos siempre en actividades urgentes que no acompaan directamente a nuestros objetivos, sufrimos estrs y agotamiento. El ruido de la urgencia crea una importancia ficticia. Invertir tiempo en planificar, prepararse y prevenir impide que muchas cosas se vuelvan urgentes.El segundo paso es animarse a delegar lo operativo. Para delegar necesitamos confiar en que nuestro equipo sabe, tiene la capacidad y el conocimiento para realizar la tarea; quiere, est motivado y alineado con el objetivo y hace, su desempeo, experiencia e historia lo demuestran. Si no confiamos en nuestro equipo, no vamos a delegar. La confianza se construye .Cul es la herramienta ms poderosa para desarrollar confianza? La comunicacin . Tener charlas de retrospectiva con nuestros colaboradores nos permite no solo comunicar lo que esperbamos de ellos en cuanto a resultados u actitudes, sino que tambin nos permite conocer cules son las necesidades u obstculos que nuestro equipo identific para el logro de dichos resultados. Y gestionar esas necesidades nos conduce al desarrollo del equipo. Cada vez que se acuerda un compromiso y se cumple, se fortalece la relacin, crece la confianza y empezamos a delegar.Somos lo que hacemos da a da. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hbito, deca Aristteles. Comencemos por generar una buena rutina que nos permita generar un crculo virtuoso en nuestras actividades. Conocer nuestras prioridades, nuestra misin, contar con una agenda ordenada que permita llevar a cabo las tareas importantes, y no recaer en una urgencia permanente, dejando espacio suficiente para los imponderables, y mantener un buen nivel de comunicacin con nuestro equipo son claves para ser un buen lder de s mismo.