como pasar del compromiso a la efectividad?

Pablo Lopez Carrasco

Cualquier organizacin es creada para lograr determinados propsitos, y sa es su principal responsabilidad. Desde la ms pequea, hasta la de proporciones magnficas, todas tienen que lograr los objetivos estratgicos que les permitan alcanzar un liderazgo slido o cuando menos un nivel competitivo. Cada organizacin puede equiparse con lo mejor de la tecnologa para respaldar las acciones que fluyen de la estructura organizativa, que a su vez tiene como principal insumo el esfuerzo humano. Toda organizacin es creada para agregar valor a los clientes, a los accionistas, a los empleados, a la comunidad y muy a menudo alguna de estas partes sufre cuando los resultados esperados no son alcanzados. Es una responsabilidad de la gestin asegurar el logro de estos resultados; es un atributo del cuadro de mando integral apoyar a los directivos para lograr este aseguramiento.

Est comprobado que si se mide concretamente el desempeo de los individuos y se les notifica el nivel en el que se encuentra, aumentan de manera sorprendente las posibilidades para mejorarlo. Lo mismo ocurre con el desempeo de los negocios. Est claro que la sola medicin de los resultados utilitarios no es suficiente para retroalimentar a los directivos y favorecer el mejoramiento integral del negocio; hace falta medir otros impactos relevantes del funcionamiento de la organizacin. Cuando en una organizacin se orquesta el trabajo de los individuos y se consumen cantidades impresionantes de energa humana para conseguir los resultados esperados y slo se alcanzan aproximaciones, bien puede afirmarse que la gestin ha sido aproximadamente eficaz; pero hay un problema, los mercados no permiten aproximaciones. Los mercados son ms exigentes que el consejo directivo ms exigente, con una agravante: el mercado no perdona. As un producto o servicio que vena siendo lder puede pasar a una posicin secundaria antes de desaparecer.

El inters en la efectividad ha aumentado la popularidad por esta, as como el uso de las herramientas para materializarla en las organizaciones. En aos recientes hemos visto crecer el inters por la Direccin Estratgica (D.E.). La D.E., como le denominaremos para fines prcticos, es un sistema de gestin centrado en el valor agregado, resultado de los puestos de trabajo. La mdula de la D.E. es el establecimiento de Resultados Clave del Puesto (R.C.P.s) para el puesto en cuestin y luego la conversin peridica de stos en compromisos estratgicos. Las ideas de Direccin Estratgica fueron divulgadas por Peter Drucker en dos obras, al inicio de la dcada de los aos 50s. Los nombres ms frecuentemente asociados con la D.E. han sido el de George Odiorne en los Estados Unidos y el de John Humble en la Gran Bretaa; recientemente el pensamiento de Drucker ha sido recreado en pensamiento de Kaplan Y Norton detrs del Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral).

La dimensin estratgica de la MedicinDiversos autores coinciden al sealar que la diferencia entre una organizacin con gestin efectiva y una que no la tiene, reside en su capacidad de alcanzar sistemticamente los escenarios estipulados por la visin de futuro. En la actualidad la gestin enfocada a la solucin del presente no ofrece posibilidades slidas a la competitividad, ya que la creciente competencia est precipitando a los contendientes a retar y superar sus propios lmites, con lo que los estndares de competencia se mantienen en continuo crecimiento. El reto consiste en asegurar el resultado del maana.

Un camino probado para el aseguramiento de futuro lo representa el modelo de gestin a base del cuadro de comando integral o effective scorecard, a travs del cual se alinean los esfuerzos individuales con los objetivos estratgicos, al mismo tiempo que cada integrante en posicin clave de su organizacin decide y planifica la implantacin de las estrategias que le conducirn al logro de los objetivos estratgicos.

Aun cuando actualmente las organizaciones tienen una preocupacin importante por la medicin, en este terreno en particular aun se presentan situaciones de desconcierto y poco beneficio para la efectividad. La mayora de las organizaciones enfrenta una tarea muy compleja cuando trata de medir la gestin, pues existe una variada cantidad de vicios administrativos que conducen a una apreciacin apenas superficial acerca de la contribucin relativa del personal a los resultados totales de la empresa.

El proceso para instalar tal modelo de gestin comienza con una etapa a travs de la cual se consigue que cada integrante en posicin clave adquiera conciencia estratgica de impacto, facultad sin la cual las personas difcilmente pueden discernir entre las acciones que agregan valor y aquellas que slo consumen valor. Por ejemplo, un individuo responsable de una funcin administrativa en el campo fiscal frecuentemente tiene la visin de su puesto con apego a la eficiencia. Es decir, la persona tiende a considerar que ha realizado una buena tarea si sta ha estado a salvo de desviaciones en relacin con lo que marca la normatividad. La verdad sea dicha, si realmente hay ausencia de desviaciones, el responsable acaso habr alcanzado el rango de normal pero no ha contribuido para agregar valor. Ser altamente efectivo en la medida en que aparte de mantener la administracin dentro de la legalidad, consiga beneficios fiscales.

Es de todos sabido que en ninguna universidad ensean a ser un directivo efectivo, por lo general nos ensean a ser un directivo eficiente. Un dirigente efectivo va ms all de simplemente cumplir con las normas, se adentra en el terreno de la bsqueda y realizacin de las ventajas y beneficios.

Cuando en el proceso de implantacin del modelo de gestin a travs de effective scorecard se ha conseguido que el equipo directivo adquiera una conciencia de impacto, se puede dar el segundo paso, que consiste en obtener de ellos la respuesta a la pregunta: En qu ser diferente la empresa al trmino de los prximos 10 aos si este equipo gerencial logra un alto impacto?. Es decir, el grupo debe ser capaz de describir con claridad cules resultados clave del negocio habrn cambiado a consecuencia de su impacto. Si la pregunta es respondida solventemente, entonces no habr problema para designar los indicadores de comprobacin de que tales resultado han cambiado. Estos indicadores se constituyen automticamente en la mtrica de la realizacin, en la medicin concreta de su contribucin a los logros del negocio.

De estos resultados clave es fcil disear los indicadores clave de desempeo de comprobacin para establecer el impacto del equipo directivo, del mismo modo que siguiendo esta tnica se pueden identificar los Resultados Clave de los Puestos para cada Divisin o Direccin. Las Resultados Clave del Puesto (R.C.P.s) y los indicadores Clave de Desempeo (I.C.D.s) estn directamente relacionados los unos con los otros. Las Resultados Clave del Puesto son los requisitos generales de producto (resultado) de una posicin cualesquiera, mientras que los Indicadores Clave de Desempeo representan la expresin cuantitativa de los resultados. Mientras que la declaracin de resultados puede evocar a un estado deseado, los indicadores dan fe de su materializacin en el momento presente. Podr observarse que de los Indicadores Clave de Desempao es posible inspirar objetivos o estados deseados, que en s constituyen el tercer paso para integrar el Effective Scorecard.

Como norma tenemos estipulado que los indicadores deben ser duros, es decir, que deben ser susceptibles de expresarse numricamente y en consecuencia de graficarse. Un tablero de control necesita operar en ambiente grfico con los datos medulares, sin necesidad de usar muchas palabras; acerca de cuantos y cuales deben ser los indicadores se impone una reflexin: En el espectro posible en materia de medicin podemos encontrar, en un extremo, a quienes se hunden en un mar de indicadores, contando a estos entre cientos, los cuales reclaman no solo tiempo para su comunicacin, sino que bien pueden llevar a la prdida del foco de la actividad humana. En el otro extremo, se hallan quienes han reducido la medicin a unas cuantas expresiones, normalmente de ndole financiera, con el consecuente abandono de todo lo que no se ubique en esta dimensin, normalmente asuntos del mediano y largo plazo que tienen que ver con el crecimiento sostenido de las ventajas competitivas. Aun ciando ambos extremos se vinculan con la prctica de la medicin, tambin inhiben la efectividad, haciendo de los indicadores de medicin un asunto de forma o de beneficio incompleto.

As pues el punto fino del principio de la medicin yace en la definicin estratgica, as como en la intencin que esta tiene para el beneficio de la organizacin. Si bien cada organizacin debiera hacer una revisin de profundidad a fin de entender y clarificar su posicin estratgica frente a la medicin, es posible identificar dos condiciones con las que el sistema de indicadores debe de contar, para poderse traducir en una herramienta til. La primera tiene que ver con un reflejo equilibrado de la prioridad en las necesidades de los accionistas, el mercado y los propios integrantes de la organizacin. Este entendimiento sentar las bases para el dimensionamiento del sistema de indicadores, que puede ir de lo financiero y operacional (efectividad inmediata o de corto plazo), hasta la satisfaccin del mercado de Usuarios y el crecimiento sostenido (efectividad sustentada o de mediano y largo plazo. Una segunda condicin radica en la decisin acerca de la profundidad y extensin que se le desea dar al sistema de indicadores de medicin; lo comn es llevarlo solamente hacia las reas y funciones de lnea, primordialmente en los niveles gerenciales. Sin embargo es posible llevarlo a todas las funciones de servicio y hasta los niveles de la base y la operacin.

Lo que le da proyeccin en el tiempo a un Scorecard es la forma en la que este apoya la labor de fijacin de objetivos; esta ha de ser realizada por el equipo directivo con la finalidad de derivar los compromisos necesarios, pues no hay nada mejor que objetivos respaldados por la accin comprometida de quienes tienen el poder de influencia para conseguir que cristalicen los resultados.

Es en este paso donde se consigue ligar la voluntad de la organizacin con el plan estratgico. Cuando un equipo gerencial sabe cules resultados aspira a alcanzar y elige los caminos para dar seguridad a su consecucin, en este momento ha plasmado la gama de estrategias, que en el proceso de implantacin representa el cuarto paso. Toda estrategia para cobrar realidad depende de la correcta ejecucin de series de pasos interrelacionados y que han sido programados en el tiempo. Con tal visin, la elaboracin del cuadro de mando se vuelve ms prctica y concreta y las posibilidades de control de la realizacin aumentan drsticamente.

Despus de todo, aquella sentencia de que lo que no se mide no se puede controlar es contundente, aplastante e inevitable en medio de la corriente de la gestin convencional. Desarrollar un modelo de scorecard requiere algo ms que seguir una rutina metodolgica; requiere adquirir una visin orientada a resultados para poder describir los alcances de la gestin en trminos de impactos comprobables.

El Scorecard: Asunto de forma o de fondo?

El uso del Scorecard supone una herramienta cuyos beneficios primordiales radican en la focalizacin, la transparencia y la posibilidad de inspirar acciones oportunamente. No obstante en la prctica no toda organizacin que se basa en la gestin por un scorecard lo consigue. La pregunta es porqu?. En apariencia, en la forma, se supone que la gestin por indicadores debiera poner al descubierto (dar transparencia) y focalizar (centrarse en lo esencial); sin embargo en la prctica no es as. Los motivos son muchos pero los podemos resumir en tres tipos. Los primeros tienen que ver con la arquitectura misma del scorecard, pues si bien este precisa de nociones cuantitativas, es preciso aclarar que no todo lo cuantitativo es un indicador de desempeo apropiado. Como ejemplo muy elemental podemos citar la medicin a partir de estadsticas, perfiles o encuestas, los cuales si bien son cuantificables, difcilmente conducen a una medicin til. Tambin est el origen de los indicadores, el cual puede estar basado en actividades (lo ms frecuente), con lo que su medicin es una estimacin de cantidad de trabajo, pero no de calidad de impactos. Recordemos que para que un indicador sea til y cumpla su cometido, por principio debe de surgir de un resultado que denote valor agregado. De ah la importancia de que antes de definir indicadores, nos concentremos en aclarar las expectativas de valor agregado y las expresemos en los Resultados Clave (R.C.P.s).

En la forma la gestin basada en scorecard entraa contar con un sistema de planeacin y monitoreo centrado en indicadores (y el lector sabr que en la actualidad, contar con esto requiere de una inversin y tiempo, aun cuando esto no garantiza su funcionalidad). Pero no son muchas las organizaciones que operando bajo un rgimen de scorecard ven incrementada su efectividad, aun cuando estructuralmente parecen cumplir con lo requerido; la razn se ubica al entender lo que en el fondo supone la operacin de un scorecard organizacional, lo cual alude a los otros dos tipos de motivos por los que el scorecard puede fallar: los aspectos culturales y la cultura de direccin.

En el fondo la adopcin de un scorecard como herramienta de gestin demanda de la diseminacin de nuevas prcticas culturales, en donde se estimule la transparencia (compartir la informacin), el valor agregado (el beneficio de lo que se hace y no simplemente lo que se hace), la orientacin al Usuario (interno y externo), por encima de los requerimientos funcionales; del mismo modo la gestin bajo un esquema de scorecard, precisa del uso de sistemas de gestin que refuercen y proyecten los indicadores de forma balanceada, haciendo a un lado todo aquello que no agrega valor, no es mensurable o no se ubica dentro del control de las personas. En una expresin: el Uso del scorecard requiere para su xito de un profundo cambio cultural, condicin que es imposible con las metodologas tradicionales.

Por ltimo, pero no menos importante, en el fondo el scorecard requiere de una transformacin en los enfoques de direccin. En primer trmino, gestionar por indicadores implica el abandono de las prcticas que no son indispensables para el logro del indicador, o dicho de otra forma, aunque no lo parezca, se requiere de abandonar de una vez por todas las costumbres burocrticas segn las cuales, el apego a los procedimientos y la costumbre, son ms importantes que la efectividad. De la misma forma, dependiendo del privilegio que la estrategia les otorgue a las diferentes dimensiones de la efectividad (financiera, operacional, de usuarios y de crecimiento sostenido o trascendencia), ser necesario que las prcticas de liderazgo se relacionen con conductas diferentes. Por ejemplo, considere el tipo de comportamientos que son tiles y requeridos en una organizacin que privilegia el uso de indicadores financieros (control, apego a sistemas y procedimientos, interpretacin del pasado, etctera)y luego comprelos
con las conductas de direccin y liderazgo que son necesarias para ejecutarse en un ambiente que da prioridad a las dimensiones del mercado de usuarios y del crecimiento sostenido (capacidad para establecer alianzas, innovacin creativa, negociacin frecuente, confianza mutua, etc.). Es evidente que el uso del scorecard demanda una transformacin en los hbitos de direccin, la cual no se consigue en automtico al disearlo (mucho menos cuando este es diseado por consultores ajenos a la organizacin).

El enfoque de Effective Scorecard pone su centro de gravedad en lo que en el fondo implica esta herramienta, aun cuando en la forma se puede ajustar a las diferentes necesidades de una organizacin. Despus de todo la efectividad prometida por el uso del scorecard solo puede ocurrir, cuando se tocan los asuntos de fondo del scorecard.

El aterrizaje del Scorecard: el plan estratgico

Siendo el scorecard una herramienta cuyos orgenes se estructuran con una intencin estratgica, sus beneficios debieran conducir a una mejor creacin y ejecucin del plan estratgico de la organizacin.

Cuando el equipo directivo, o de manera homloga el par superior y subordinado, se ponen de acuerdo en torno a los resultados e indicadores clave de su efectividad, se ha dado un paso muy importante en el compromiso de las partes hacia la efectividad del sistema. Del mismo modo, el compromiso se debe de poder traducir en un en un plan, pues un compromiso sin plan no pasa de ser un sueo.

Un plan de calidad emanado de la prctica del scorecard, comnmente contempla los siguientes elementos:

Resultados Clave del Puesto (R.C.P.s)Indicador Clave de DesempeoCompromiso Estratgico u ObjetivoIniciativas EstratgicasAcciones ClaveTiempos LmiteResponsableRecursos estratgicosObstculos PotencialesEn los siguientes prrafos se hace una sucinta descripcin de cada uno.Resultados Clave del Puesto (R.C.P.s) Los Resultados Clave del Puesto son el conjunto entregables que expresan el valor agregado, para un puesto cualquiera, que suele permanecer fundamentalmente invariable a lo largo del tiempo; en cierta forma, es la razn de ser del puesto expresada en trminos de productos.Indicador Clave de Desempeo Es la expresin cuantitativa que da fe del logro del R.C.P. de un puesto; esta normalmente se plasma teniendo como referencia el punto de vista del usuario inmediato de dicho resultado.Compromiso Estratgico u Objetivo Lo que la persona planifica cumplir, enunciando en la forma ms clara y especfica posible, son sus compromisos estratgicos. Puede haber ms de un objetivo para un R.C.P.. En esencia, un compromiso estratgico es un R.C.P. delimitado en el tiempo y propuesto en un comportamiento en particular (incrementar, reducir, eliminar, etc.) que conviene a la organizacin en el momento presente.Iniciativas Estratgicas Cada compromiso estratgico se puede alcanzar uno o por diferentes caminos que se transiten secuenciada o simultneamente; a esto se le denomina Iniciativa Estratgica y debe diferenciarse de lo que debe de hacerse para lograrlo. Su planteamiento depende de los obstculos que existen para conseguir el compromiso, o de las oportunidades que se podran aprovechar para hacerlo.Acciones Clave Es la secuencia de acciones que es necesario seguir, sin las cuales no sera posible articular la iniciativa estratgica. En este punto se enunciarn solo aquellas acciones que resultan indispensables y que requerirn de un esfuerzo de control estricto, delegacin o presupuestacin. Son fundamentalmente insumos y debe tenerse cuidado de no considerarlos sustitutos de los compromisos estratgicos. Estas son expresin de la creatividad y dominio tcnico del ocupante del puesto, as como de su capacidad de planeacin.Tiempos Lmite Es el lapso de tiempo que tendr como lmite cada accin clave; su finalidad ser la de traducir el mediano plazo que expresa un compromiso estratgico, en el corto plazo que se cumplimenta a travs del trabajo cotidiano. Algunas herramientas para la asignacin correcta de tiempos clave son las grficas de Gantt y la llamada ruta crtica.Responsable Es la persona que ser encargada de asegurar el cumplimiento de cada accin clave, en la inteligencia de que estas bien pueden ser delegadas en otras personas. Ser el responsable de una accin clave no implica, necesariamente, que este deber ser el ejecutor directo, pero s que liderear su realizacin. Cuando los compromisos estratgicos de fijan en la modalidad de grupo o equipo natural, en este punto se pueden establecer condiciones que apunten hacia oportunidades de sinergia colectiva.Recursos estratgicos Son los elementos sin los cuales no se pueden completar las acciones clave. El error ms comn es el de reducirlos a la sola expresin monetaria; si bien el recurso financiero puede ser uno muy importante, no es exclusivamente el recurso. Entre otros se pueden contar con: asesora experta, autoridad sobre una operacin o persona, un proceso especfico de simplificacin u optimizacin, la adquisicin de un conocimiento, un apoyo administrativo o informtico, etctera.Obstculos Potenciales Es el elemento menos atendido en la elaboracin de un plan, pues se piensa que al ponderarlos se alberga una visin pesimista. Este elemento permite mirar en posibles condiciones que de presentarse daaran o incluso impediran el logro del compromiso estratgico. Un estratega experimentado sabe de la utilidad de contemplar a los obstculos potenciales en su plan.

Consideraciones finales sobre el enfoque del Effective Scorecard

El uso del scorecard no suple a la gestin gerencial, la complementa, por lo que debe relacionarse su uso con las dems prcticas gerenciales que le son coherentes, a partir de las consideraciones mencionadas prrafos ms arriba. Del mismo modo es pertinente tener en cuenta que el xito o fracaso de un scorecard depende no solo de su conformacin y divulgacin, sino de la forma en que se le de seguimiento a este. La recomendacin general es la de revisar el avance trimestralmente, haciendo los ajustes necesarios sobre la marcha; esta revisin ser en todo caso, parte del coaching que el superior o ejecutivo principal de un grupo humano deber practicar.

Tambin es altamente recomendable que la compensacin y su incremento se base en la efectividad al poner en prctica un scorecard. La remuneracin puede ser un magnfico refuerzo de la gestin basada en indicadores, sobre todo si tenemos en cuenta la dificultad que muchas personas muestran para conducirse adecuadamente por resultados.

Una sugerencia final es la de realizar un ejercicio de anlisis del entorno general antes de sentarse a disear el scorecard, a fin de advertir posibles oportunidades o escenarios de mejora. Si este ejercicio se acompaa de diagnsticos que pongan de relieve la situacin actual de un grupo o una organizacin, la conciencia que se alcanzar permitir delinear una visin ms objetiva y esta permitir un mejor uso de la voluntad para aumentar la efectividad.