como vender y cobrar en tiempos de crisis

Claudio Pizzi

Es una consulta comn expresada por todos nuestros seguidores en Latinoamrica. La respuesta del milln de dlares. Bien, vamos a ver si podemos dejar una respuesta clara al respecto.

En primer lugar un sector de una empresa, es una parte del todo, pero NO es el todo. Esto significa que si acta en soledad, tomando decisiones sectoriales, poco podr hacer. Ni hablar si pretendemos resolver esta cuestin desde el aspecto puramente individual. Un cobrador, o grupo de cobradores, un vendedor o vendedores, por ms que mejoren sus tcnicas, no van a lograrlo.

Estamos hablando de una crisis, una situacin diferente, en donde los parmetros normales no son aplicables, las estrategias habituales no funcionan porque una crisis conlleva muchos ingredientes.

No voy a negar la frase que dice, las crisis traen oportunidades, es una realidad, pero es solo una parte de ella. Las crisis tambin traen incertidumbre, miedos, conflictividad, sensacin de impotencia y en las organizaciones hacen estragos cuando no se cuenta con un plan B.

No son pocas las empresas que dejan el destino de las ventas y las cobranzas a los responsables de los departamentos. Imaginemos que pasara si nos encontramos trabajando en empresas lideradas a travs del sistema cultura de reinos. En donde el sector comercial tiene sus objetivos y el de cobranzas el suyo y jams se encuentran en un punto intermedio. Imaginemos el escenario, ambos sectores presionados para vender y cobrar.

La grieta que se produce en los sectores por la desesperacin de poder cumplir con los objetivos no es menor y muchas veces la cosa termina mal, con renunciamientos y despidos.

Qu podemos hacer?

En toda crisis, lo primero que debemos hacer (no es nada fcil), es calmarnos y pensar. Toda decisin que se toma bajo presin corre peligro de ser desacertada. Cuando una crisis explota es necesario revisar cules son sus antecedentes, el por qu se ha llegado a tal situacin. Aunque las crisis sean externas a la empresa, siempre desnudan defectos, problemas centrales que podran haber sido corregidos oportunamente para evitar potenciarlos.

En las cuestiones comerciales, la existencia de polticas claras en materia financiera, crediticia, de cartera de clientes, suele servir de colchn ante este tipo de cuadros. Una empresa que no tenga en claro el tipo de estrategia comercial, que tipo de riesgo financiero absorber, que tipo de securitizacin propondr para las operaciones a plazo, que tcnicas y estrategias de cobranzas acompaar la gestin de ventas, se ver ms acosada por la crisis que otra que ha puesto enmarcha el plan B para contingencias.

Un plan B para crisis consiste en definir el tipo de comunicacin a ser utilizado tanto por vendedores como por cobradores, las condiciones comerciales de coyuntura, que tipo de clientes tendrn prioridad en funcin al estudio meticuloso de la cartera, que nivel de capital de trabajo expondr la empresa, que otros segmentos podra abordar que no han sido trabajados en la actualidad, que nivel de profundidad se deber lograr en las relaciones comerciales con los clientes para sostener los niveles de actividad, que servicios de soporte (tecnolgicos asistenciales profesionales) se necesitarn para hacer frente a esta etapa, por cuanto tiempo, que fuentes de financiacin alternativas seran necesarias desarrollar para complementar las necesidades de capital en virtud del potencial estiramiento de la cadena de pagos, que tipo de operaciones especiales se considerarn y cules no. Qu tipo de gastos podran ser omitidos en esta oportunidad (cambio de sistema de comercializacin), que nivel de apoyo tendrn los sectores comerciales y financieros de la direccin de la empresa (reuniones internas, con clientes, etc.).

Si en situaciones comunes, estables, a travs de procesos de auditoras, podemos detectar fallas de conexin entre polticas crediticias, comerciales y financieras, imaginemos que podemos encontrar en situaciones crticas.

Qu hara usted ante un tsunami?

Hay mucha coincidencia en los cientficos respecto a lo que podra ocurrir. No se puede evitar un tsunami, pero si se puede evitar un desastre construyendo un plan de evacuacin. En las organizaciones, las crisis no son tan drsticas como lo podra ser un tsunami. Se dispone de ms tiempo, y es posible observar las seales con mayor claridad.

Debemos tener muy en claro las diferencias entre ACTUAR, REACCIONAR y PREVENIR. En las crisis organizacionales, actuar representa transitar los problemas sin darnos cuenta que lo estamos haciendo. Es lo que ocurrira con una empresa de produccin local protegida, que no ha tomado ningn tipo de consideraciones sobre las importaciones que estn afectando su mercado desde hace un buen tiempo. Reaccionar es tomar medidas cuando la crisis explota, es intentar reducir los precios para competir con los productos importados a riesgo de quebrar la empresa.Prevenir significa adelantarse a la situacin, buscando sistemas alternativos de comercializacin que puedan sostener la actividad hasta que pasen los efectos de la crisis y el mercado se acomode a la nueva realidad. Esto podra ser mantener la produccin e importar a la vez para reducir costos y de esa forma poder arbitrar mejor los precios y las condiciones de venta.

Son ejemplos sencillos, menores, que solo sirven a los efectos de ilustrar en que momento obramos ante las crisis. Las empresas en algn punto deberan parecerse a un cuartel de bomberos. No importa si no hay alarma de incendios, lo importante es ejercitar y estar listos para cuando la accin lo requiera. El da a da, lo operativo, lo urgente versus lo importante, en la inmensa mayora de los casos, no permite despejar el tiempo necesario para trabajar en los simulacros organizacionales. En aquellos ejercicios que podran salvar la empresa si un tsunami econmico financiero la acecha.

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