control de gestiÓn: medir lo importante

Lic. Edda Li PumaLuis Mara Cravino es Director de AO Consulting S.A. y socio estratgico de Louis Allen Worldwide, Co-Director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA y Autor de Un trabajo feliz, Editorial Temas, 2003 y Medir lo importante, Editorial Temas, 2007Es posible medir todo lo que hacemos desde el rea de RRHH? Toda medicin requiere energa y mientras ms precisa es una medicin ms energa se requiere. Una vez, un gran matemtico llamado Benoit Mandelbrot les plante a sus alumnos que calculen cuanto miden las costas de Gran Bretaa. A un alumno la propuesta le pareci sencilla, consult el dato en una enciclopedia y le contest al profesor con un determinado valor en kilmetros. Pero Mandelbrot les pidi ms precisin metros, centmetros, milmetros. Ah los alumnos se dieron cuenta que eso era muy difcil. Mientras ms precisin peda, la tarea se haca ms ardua. Tambin intervenan factores como la erosin de los mares, las mareas, el viento, etc. Finalmente los alumnos tuvieron que reconocer que la tarea era sencillamente imposible.Por supuesto que es posible la medicin, pero de ciertos fenmenos y de otros no. Si quiero saber cunto es el dinero que tengo en el banco recurrir al signo monetario que usamos en Argentina, el peso, y determinar el valor. Aunque tambin puede ser ms complejo si quiero determinar lo que tengo en el banco pero en dlares y en ese caso necesito de una cotizacin. Pero la misma puede ser distinta a la maana que a la tarde. En sntesis puedo medir ese valor, pero igual tengo que hacer un esfuerzo y aunque parezca sencillo puedo obtener diferentes mediciones.Es por eso que para evitar las subjetividades la humanidad trabaja desde hace mucho para lograr medidas estandarizadas como el sistema mtrico decimal, la relacin entre divisas, las temperaturas, etc. De todas maneras siempre pueden encontrarse dificultades. No hace mucho tiempo fracas un proyecto de enviar un mdulo espacial a Marte porque parte del equipo de diseo trabaj usando la medida kilogramos y otra parte del equipo us la medida de libras y nunca se dieron cuenta de sus diferentes criterios hasta que el mdulo se estrell violentamente en la roja superficie marciana por esos gruesos errores de clculo.Por ms que existe un fenmeno denominado globalizacin, cuando viajamos a EE.UU. debemos hacer un esfuerzo para entender que si nos dicen 32 grados hace fro o que un zapato nmero 13 es para un pie grande.Volviendo a la pregunta, no hay dudas que hay cosas que pueden medirse. Por ejemplo mi peso o mi altura. Aunque, depende de la precisin, estos pueden variar durante el da. Pero si quiero medir el amor que tengo por mi esposa, ah s que tengo un problema de medicin. Puedo expresar un sentimiento, una idea, una reflexin, un observador externo podra hacer una inferencia en funcin de mis comportamientos, podra hacerse una encuesta a mi esposa, pero la medicin seguira siendo subjetiva y compleja.Lo mismo pasa con la gestin del Capital Humano dentro de las empresas: hay cosas que se pueden medir, con alguna aproximacin menor o mayor y otras en que sencillamente podemos inferir, estimar o hipotetizar.Si bien soy un profundo convencido de que el rea de Capital Humano debe medir ms y mejor tambin debemos asumir, con humildad, que no todo se puede medir. Y tambin debemos evitar la accin obcecada en que caen algunos de medir aquello que no debe o puede medirse.Cundo no es necesario medir lo que hacemos? Mi primera reflexin sobre esta pregunta es que una cosa es lo que hacemos y otra lo que logramos. En general, y especialmente en la gestin del Capital Humano, es mucho ms fcil medir aquello que hacemos que aquello que logramos.La mayora de las mediciones que conozco se refieren a las mediciones de lo que hacemos. En mi ltimo libro Medir lo Importante las llamo mediciones sobre el proceso. Son las mediciones ms habituales: cuntas horas de capacitacin se dictaron, cuntos ajustes de sueldos hicimos, cuntas personas ingresamos. Estas mediciones son valiosas porque permiten comprender la magnitud de lo hacemos y es imposible gestionar sin conocer algunos indicadores sobre el proceso de trabajo.De todos modos las mediciones del proceso o sobre aquello que hacemos tienen sentido siempre que el esfuerzo de medir no haga imposible el proceso de medicin propiamente dicho. Como ocurri con Mandelbrot de pedir la medicin de las costas de Gran Bretaa en milmetros. Por ejemplo si quiero conocer el tiempo destinado a la capacitacin del personal no es lo mismo si la pregunta me la hago en das, horas, minutos o segundos. Por ejemplo si deseo saber cuntos segundos de capacitacin fueron dictados en el ao es posible que descubra que la tarea es intil adems de imposible.Otra problemtica especfica de las mediciones del proceso es medir aquello que no tiene valor. Lo he dicho en otras oportunidades, pero conoc al menos dos empresas que medan la cantidad promedio de medialunas que coman los participantes en un curso. El dato del nombre de las empresas lo conservar de manera confidencial. Pero todos los lectores podrn recurrir a su experiencia personal para descubrir muchos casos similares de mediciones intiles o irracionales.Tambin existen mediciones sobre el proceso que pueden ser controversiales. Por ejemplo si medimos la cantidad de das promedio en que se resuelve una bsqueda, no estamos seguros si la respuesta es buena mientras ms breve sea el tiempo. Alguien puede pensar que es bueno resolver una bsqueda rpido, pero tambin la calidad puede resentirse slo porque midamos la velocidad de respuesta. Podra ser el caso de un profesor que premia a los alumnos que responden antes, aunque la respuesta sea incorrecta.Las mediciones de resultados deben basarse en aquello valioso que logramos, especialmente aquello que se espera que logre la gestin del Capital Humano en las organizaciones.Qu opins del uso del tablero de comando? Los tableros de comando permiten concentrarse justamente en aquello que genera valor. Creo en los tableros de comando siempre que estn pensados para aquello que se quiere medir. Y aquello que se quiere medir debe estar en relacin directa con aquello que se quiere lograr.En ese sentido tengo mis objeciones para el uso acrtico de tableros de comando que fueron diseados para otras reas. El rea de gestin del capital humano no debiera usar los tableros de comando que utilizan otras reas de la empresa. Qu pasara si el rea de Recursos Humanos usa el mismo tablero que el gerente de produccin: claro que no servira. En mi opinin tampoco le sera de gran utilidad el muy conocido Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard ya que el mismo tambin fue pensado para otro fin. Por ejemplo: Cules son los indicadores financieros de Recursos Humanos?La construccin de un tablero de comando en Recursos Humanos debe estar asociada a la comprensin profunda de lo que se espera que haga esta funcin.Desde hace tiempo vengo generando debates dentro de la comunidad de la gestin del Capital Humano, y especialmente en la universidad sobre la pregunta Qu es lo que se espera del rea de Recursos Humanos? La respuesta no es obvia, ni tampoco compartida. Invito al lector a que genere una respuesta. Este debate nos har bien a todos. Por eso mi primera reflexin es que nos debemos el debate de Para qu estamos? o Qu es lo que debemos hacer?, antes de de pensar en que debemos medir. No tengo dudas que cuando resolvamos esta pregunta el tablero surgir de manera inmediata.Qu indicadores no pueden faltar para medir la accin de capacitacin?Unas pocas mediciones sobre el proceso pueden ser suficientes para medir la gestin de la capacitacin. Las dos ms relevantes son: cantidad de horas de capacitacin por persona e inversin econmica de capacitacin/costo laboral.Ambas nos dan una idea del esfuerzo realizado. Es interesante notar que cuando medimos algunos resultados de estos indicadores en la Argentina nos dan valores muchos menores a los de los pases ms desarrollados. Es lo mismo que pasa con las mediciones que se establecen en los rankings de competitividad internacional. Justamente los pases escandinavos que encabezan el ranking son aquellos que ms invierten en educacin. Lo mismo ocurre con las empresas. La capacitacin construye la competitividad. Es por eso que medir el esfuerzo o inversin (horas y dinero) en capacitacin contribuye a medir la competitividad organizacional.Un tema importante sobre la medicin se refiere al retorno de la inversin en capacitacin. El famoso ROI (o Return on Investment) de la capacitacin. Cada da que pasa soy ms escptico sobre el tema. Tal es as que coincido con el primer autor sobre el tema llamado Donald Kirkpatrick quien asevera que medir el retorno de la inversin en capacitacin es tan difcil que se parece a una misin imposible. Creo que la aplicacin requiere de un esfuerzo significativo y de condiciones ms bien excepcionales.No tengo dudas que la mejor manera de analizar el impacto de la capacitacin es a travs de los resultados del proceso de gestin del desempeo, que para m, es lejos, la ms importante de las herramientas con la que contamos.Si una empresa no posee un sistema formal de gestin del desempeo est perdiendo muchas oportunidades para mejorar. Tampoco podr medir los resultados o impactos de sus esfuerzos en capacitacin.Si la capacitacin cumple sus objetivos debemos mejorar el desempeo. Porque la capacitacin procura eso: mejorar el desempeo.Qu herramientas pueden medir la comunicacin interna? De la misma manera que la herramienta ms importante para medir la gestin de capacitacin es a travs del proceso de gestin del desempeo, la herramienta para medir el impacto de la gestin de comunicacin interna es la encuesta de clima.Preguntas como: Conoce el rumbo de la compaa? Conoce sus valores? Est al tanto de la marcha de los negocios? formuladas en una encuesta de clima nos pueden dar una clara imagen de como funciona la comunicacin dentro de la empresa.Cmo surge tu iniciativa de escribir un libro sobre medicin? Debo reconocer que desde que me dedico a la gestin de Recursos Humanos, hace ya muchos aos, me interes la problemtica de la medicin. Es muy posible que esa sea la razn por que all por el ao 1996 buscara la oportunidad de conocer personalmente al Dr. Jac Fitz-enz, considerado internacionalmente como el padre de la medicin y el benchmarking de la gestin de los Recursos Humanos. Tambin tuve la extraordinaria suerte desde ese momento de comenzar a cultivar una estrecha relacin con l. Me siento orgulloso y honrado de que l haya escrito el prlogo de mi primer libro Un trabajo feliz y enormemente emocionado y nuevamente honrado por las palabras que l escribi sobre m en la contratapa de Medir lo Importante. Represent durante 7 aos a su instituto de investigacin en la regin. Trabaj y trabajo sobre el tema de la medicin y benchmarking. Pero con este libro me propongo tres grandes objetivos.El primero es divulgar mis aos de experiencia en el tema y presentar los conceptos bsicos de la medicin y el benchmarking de la gestin del Capital Humano en las empresas junto con un listado de un par de decenas de indicadores con sus correspondientes frmulas. Es un aporte para que todos aquellos que quieran medir lo puedan hacer de manera fcil y rpida.El segundo objetivo est centrado en reflexionar crticamente sobre los errores que ms comnmente hicieron de proceso de medicin una tarea tediosa, de poco valor o veces generadora de decisiones equivocadas. Tambin proponer un tablero de comando flexible y concreto que responde a la pregunta Qu es lo que realmente debemos lograr?El tercero de los objetivos es personal. Me gusta escribir. Siento que es un compromiso que asumo con los dems. Me gratifica. Lo disfruto. Adems por sobre todo me gusta dedicrselo a Cecilia, mi esposa. Probablemente este ltimo sea el motivo ms importante. Quizs el nico.Qu sugerencias daras a los Directores de Recursos Humanos a la hora de medir? Qu piensen que se puede medir en el eje del tiempo.Se puede medir el pasado representado por los costos.Se puede medir el presente representado por el desempeo y el clima.Se puede medir el futuro representado por el flujo y stocks de conocimientos y talentos que tiene la empresa.Y que la mejor medicin es la que comprende el pasado, el presente y el futuro.