controlar la negociaciÓn antes de su comienzo.

Isabel Carrasco.

Deepak Malhotra, profesor de Business Administration, en Harvard Business School, en la edicin de diciembre de Harvard Business Review, opina que numerosos libros y artculos ofrecen consejos que pueden ayudar a los negociadores para evitar que cometan errores durante la negociacin.

Pero algunos de los fallos ms notorios ocurren antes de que los participantes en la misma hayan comenzado a reunirse para tratar sobre los temas y posibles acuerdos.

Esto ocurre porque los negociadores piensan que si aportan suficiente valor en la mesa de negociacin y se centran en las ofertas, contraofertas y concesiones, pueden conseguir un gran acuerdo, desdeando todo el proceso.

El autor propone para no caer en este error las siguientes recomendaciones:

I.- Negociar el proceso antes que el contenido

El proceso comprende todos los pasos que se van a dar desde el momento que se decide negociar hasta que se llega a un acuerdo. Cuanta ms claridad y compromiso se tenga con respecto al proceso menos errores cometeremos en cuanto al contenido.

Debemos evitar, por ejemplo, que despus de una negociacin de meses de duracin y cuando estamos dispuestos a hacer unas concesiones finales para llegar a un acuerdo y las presentamos nos encontremos con que la parte contraria nos conteste que aprecia nuestra flexibilidad pero que debe comentarlas con su jefe para ver qu opina.

En ese momento descubrimos que existe un jefe y que nuestro interlocutor no tiene la capacidad de tomar decisiones como creamos. Hemos cometido un error ya que la negociacin no ha concluido y ya no nos queda ms que ofrecer.

Negociar un proceso supone discutir sobre un gran nmero de factores que van a influir en los resultados. Tenemos que preguntar a la parte contraria:

a).- El tiempo que necesita y tiene prevista su organizacin dedicar para llegar a un acuerdo.

b).- Los profesionales que tienen que intervenir en la negociacin, directa o indirectamente y la capacidad de decisin que tienen.

c).- La agenda de cada una de las reuniones y quines van a participar en ellas. Si no se van a discutir cuestiones que son de importancia para nosotros en una reunin, cundo se van a abordar.

II.- Normalizar el proceso

Es importante porque si todas las partes implicadas no estn de acuerdo y comprenden lo que se considera normal en un determinado contexto o cultura pueden no entender o reaccionar en exceso ante efectos adversos. Esto ocurre con frecuencia en conflictos que han necesitado mediacin para su resolucin.

Por ejemplo cuando un buen mediador se sienta con dos partes que discuten abiertamente puede decir: Pensas que os odias hoy, pero os puedo asegurar que dentro de tres das os vas a odiar an ms y cuando esto ocurra quiero que recordes que eso es normal que ocurra.

Si el mediador no les advierte las partes en conflicto estn ms dispuestas a abandonar el proceso de negociacin cuando las emociones son muy intensas y parece que todo se est viniendo abajo. Pero si al principio explica que es normal que las cosas empeoren antes de empezar a mejorar los negociadores continuarn hasta llegar a un acuerdo.

Al normalizar el proceso se estn gestionando las expectativas de forma eficaz.

El mismo principio se aplica cuando en una negociacin existe el riesgo de que le proceso no se desarrolle con suavidad y sin incidencias. Si pensamos que pueden existir demoras o disrupciones por nuestra parte debemos comunicarlo a la parte contraria.

De esta forma podemos observar cmo podran interpretar un evento negativo, en el caso en que se produjese y asegurarnos de que no le dan un significado exagerado. Resulta mucho ms complicado intentar influir en sus percepciones o recobrar su confianza si algo va mal y no lo esperaban.

Normalizar el proceso implica discutir antes de que se produzcan cualquier factor que pueda hacer que la otra parte cuestione nuestras intenciones o nuestra habilidad para alcanzar un acuerdo satisfactorio tambin ellos.

Podemos explicar cules son las barreras que necesitan ser derribadas, los momentos durante el proceso en que es normal que las partes se sientan pesimistas o ansiosas, los hechos que se pueden presentar que pueden retrasar el proceso y la diferencia entre interrupciones que son frecuentes y fciles de resolver y aquellas que pueden ser ms serias.

Tenemos que intentar que la otra parte haga lo mismo con nosotros. Las personas sienten reticencias a discutir lo que puede ir mal porque se centran en presentarse a s mismas y a los mritos del acuerdo que proponen desde la mejor perspectiva posible. Esto es especialmente cierto en determinadas culturas y contextos donde la competencia es severa intensa.

La otra parte puede estar pensando Por qu tengo que hablar de problemas si mis rivales estn pretendiendo que todo va a ir bien. Esto es comprensible porque si una de las partes cree que si menciona una posible interferencia le puede costar la negociacin o que la otra parte lo puede utilizar para obtener mayores concesiones, es difcil que sea sincera.

Si queremos que las personas hablen abiertamente de sus problemas debemos hacer que se sientan seguros al hacerlo. Para ello podemos explicar que tenemos la suficiente experiencia para saber que cada acuerdo o relacin es normal que se encuentre en su desarrollo con interrupciones y dificultades, por lo que nos gustara saber con antelacin los factores de riesgo especficos que pueden jugar un papel en este caso concreto. Posteriormente deberemos demostrarles que esta informacin no la vamos a utilizar en su contra.

III.- Definir el espacio de la negociacin

Consiste en tener claro cules son cada una de las partes que ver se pueden intervenir en el resultado de la negociacin y todas las partes que se pueden ver afectadas por el mismo. Es importante evaluar los intereses, restricciones, alternativas y perspectivas de todas las partes relevantes.

En el mundo real nunca vamos a tener una visin completa de todas las partes, pero si nos centramos exclusivamente en la parte que tenemos al otro lado de la mesa estaremos en una situacin de desventaja. Tenemos que intentar conocer la perspectiva de todas las partes que influyen o van a ser influidas por el acuerdo.

Debemos hacernos, entre otras, las siguientes preguntas:

a).- Quin tiene la posibilidad de influir en la persona que tengo al otro lado de la mesa negociadora?

b).- Cmo pueden la estrategia o las acciones de otras partes cambiar nuestras alternativas, para bien o para mal?

c).- Cmo afectar el acuerdo a los intereses de los que no participan directamente en la mesa negociadora?

d).- Cmo esta negociacin afectar nuestras relaciones y posibilidades con futuros socios?

e).- Debemos negociar con todas las partes implicadas conjuntamente o por separado, si son muchas? Simultneamente o secuencialmente?

Este anlisis puede sugerirnos un cambio de estrategia: que negociemos primero con una parte diferente, que retrasemos o aceleremos el acuerdo, que introduzcamos nuevos negociadores, que aumentemos el alcance del acuerdo, etc.

IV.- Controlar el marco psicolgico

El resultado de una negociacin depende en gran parte del equilibrio que existe entre las partes. Cuanto mejores son las opciones externas podremos presionar ms a la otra parte.

El autor comenta que segn su experiencia el marco o la lente psicolgica a travs de la cual las partes contemplan la negociacin tienen un efecto importante en el resultado.

Por ejemplo: Estn las partes tratando su interaccin como un ejercicio de resolucin de problemas o como una batalla para ganar?, la negociacin es una batalla entre iguales o perciben la existencia de una diferencia de estatus?, Estn enfocados en el corto o en el largo plazo?, Se esperan concesiones o stas son un signo de debilidad?

Malhotra recomienda tres elementos que los negociadores deben considerar:

1.- Valor o precio. En cualquier tipo de negociacin cuanto antes podamos desviar la discusin del tema del coste de nuestra propuesta para la otra parte y centrarla en el valor que aporta, mejores resultados tendremos.

2.- Nuestra alternativa o la del contrario. Las investigaciones y la experiencia nos dicen que las personas que van a una negociacin preocupadas por lo que les puede pasar si no llegan a un acuerdo obtienen peores resultados que aquellas que se centran en lo que le puede ocurrir a la otra parte si no se produce un acuerdo.

Si estamos demasiado centrados en nuestras alternativas, especialmente cuando nuestras opciones externas son dbiles, pensamos en trminos de qu tenemos que hacer para conseguir que nos digan que si, pero si pensamos en lo que le puede pasar a la parte contraria nos centraremos en defender el valor nico y especial de nuestra oferta y ser ms sencillo justificar el que nos merecemos un buen acuerdo.

3.- Igualdad o dominancia. Es importante en una negociacin garantizar que la otra parte nos trate como a un igual, ya que independientemente de las diferencias que puedan existir en cuanto al tamao y la importancia de las organizaciones o de las personas debemos defender que lo que ofrecemos es especial y tiene un tremendo valor.

Isabel Carrasco Gonzlez

Mdico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestin de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestin de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formacin en gestin, calidad, atencin al paciente e inspeccin. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.

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