crm y su implementacion: 10 pasos para tener exito

Hugo Brunetta, hbrunetta@nexting.comMichael Porter dice: La estrategia competitiva es ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto distinto de actividades para ofrecer una mezcla nica de valor. El gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM) es una filosofa de negocios que alinea la estrategia, la cultura de negocios, informacin del cliente y la tecnologa para la gestin de interacciones para el beneficio mutuo del cliente y la empresa. Es una estrategia competitiva que se aplica sin sentido comn, probablemente el factor crtico de xito ms relevante. Cada empresa tiene ahora la oportunidad de diferenciarse a travs de CRM.

CRM es un proceso que aprovecha los el conocimiento que se logra del cliente a travs de las diferentes interacciones, para mejorar la satisfaccin general y ofrecer a las empresas la capacidad para de tratar a cada cliente como si se tratara del nico. CRM es una reaccin a los mercados saturados. Es tambin un entendimiento de que es ms caro captar a nuevos clientes que mantener los clientes existentes, que los nuevos clientes provienen de los competidores y que los sueldos son pagados por los clientes. Las empresas que deseen sobrevivir, deben entender CRM.

Los objetivos de CRM incluyen la facilitacin de un dilogo razonable con los clientes, una mayor rentabilidad por cliente, informacin compartida a travs de un centro de contactos, menor costo de adquisicin, reduccin de costos de ventas y el compromiso para negocios futuros de clientes rentables.

Datos: informacin y conocimiento

Cada empresa debe encontrar la manera de atraer y retener clientes rentables a travs del uso eficaz de los datos, los cuales a travs de modernas tcnicas de inteligencia de negocios convertir primero en informacin y luego en conocimiento. Las empresas innovadoras debern ser capaces de tener xito en el mercado sin competir exclusivamente en el precio.

Algunas empresas de hecho basan su estrategia de precios por encima de la media, sin embargo, expanden continuamente su oferta de productos en base a su conocimiento de los intereses de los clientes obtenidos a travs del uso inteligente de los datos. no se puede mejorar lo que no se puede medir

No se puede mejorar lo que no se puede medir

El CRM como estrategia de negocio, requiere que la empresa ejecutora muestre un compromiso tangible de los conceptos de CRM tal como la satisfaccin del cliente. Por otro lado, recordamos que no se puede mejorar lo que no se puede medir, y simplemente no es suficiente medir a los clientes basndose en las cifras totales. Diferentes mtricas nos permitirn entender el grado de compromiso que un cliente muestra hacia la marca o empresa. El almacn de datos de CRM tendr listos los datos, la accesibilidad y la credibilidad corporativa para obtener estos indicadores.

Muchas compaas que se aventuran en implementar CRM piensan poco y mal sobre el empleo organizado de los datos ms all del producto tecnolgico de CRM. El cliente, no el producto, debe convertirse en el centro del universo. Funcionalmente algunas organizaciones pueden implementar un paquete de software de manera correcta, pero sin una reorientacin a travs de la estructura organizativa, los objetivos de CRM no se harn realidad. Sincronizar a toda la empresa es la clave y para ello quiero recomendar diez pasos a tener en cuenta a la hora de planificar una estrategia de CRM.

1. Justificar la necesidad

Por qu vamos a desarrollar una estrategia de CRM? Porque queremos mejorar la calidad de atencin, dejar de perder oportunidades, maximizar el presupuesto de comunicaciones, fidelizar al cliente a travs de un trato personalizado, etc. o simplemente porque la competencia lo est haciendo. Si usted comenzar por las ltimas dos razones le sugiero que lo medite seriamente antes de invertir un peso o un minuto de su tiempo.

2. Determinar los objetivos

Es fundamental entender que queremos que pase con el CRM sino nunca sabremos si hemos o no tenido xito. La implantacin de CRM refleja el modo en que la empresa desea trabajar en el futuro. As pues la estrategia CRM debera complementarse con objetivos concretos que puedan utilizarse como puntos de referencia durante el proceso de implementacin y tambin puedan funcionar como criterios de xito para la solucin CRM final. Preguntarse, en dnde estamos? a dnde queremos llegar?

Algunas de las cuestiones que pueden usarse como parmetros en la determinacin de los objetivos son:

mejorar la percepcin que el cliente tiene de nosotros;que todos los departamentos de la empresa le den el mismo valor a un mismo cliente;elevar las barreras a las acciones de la competencia;incrementar la cartera de clientes de una forma orgnica, a travs de la venta cruzada de productos;reducir el tiempo que tarda en resolver los problemas de los clientes;incrementar el nmero de facturas por clientes, etc.

Lo importante es tener sumamente claro qu deseo que pase.

3. Designar un lder de proyecto

Dependiendo del tamao de la empresa podr ser una persona con dedicacin exclusiva o no, pero lo importante es que haya una persona responsable de la ejecucin y avances de las tareas.

4. Asegurar una amplia participacin

Desde la etapa inicial del proyecto, es necesario implicar a ms miembros de la organizacin aparte de los propietarios de procesos. Ello se debe a que se necesita tiempo para adaptarse a los cambios introducidos por el CRM. La mejor prctica muestra que los mejores resultados se consiguen si un 40% de los empleados est involucrado.

5. Relevamiento y diagnstico

Entender en dnde estamos, con qu contamos, sobre qu reas y/o funciones deberemos poner trabajo, qu procesos modificar, qu nos falta (comprar, capacitar, contratar), cunto dinero nos har falta, en quines encontraremos resistencia, en definitiva ser el conocimiento que nos permita delinear la estrategia y la tctica. Trabajar sobre las siguientes reas o funciones: ventas, servicio de atencin al cliente, clientes potenciales, oportunidades, cuentas, contactos, competidores, productos, documentacin de ventas, ofertas, pedidos, facturas, actividades, casos, contratos, canales de contacto, etc.

6. Eleccin del software

Ninguna solucin CRM es perfecta, algunas son mejores para unos procesos y otras para otros. Slo si conocemos qu procesos son vitales para el desarrollo de nuestro negocio podremos optar por una u otra solucin tecnolgica. Despus hay que identificar a los proveedores especficos de soluciones CRM. Considerar slo a los cinco o seis que mejor se ajusten a sus requerimientos especficos y no slo considerar a los grandes de la industria de soluciones tecnolgicas. Todos los proveedores de soluciones de CRM utilizan las posibilidades de integracin que aportan sus sistemas, pero qu significa integracin para cada uno de ellos? Seguramente algo diferente, lo importante es encontrar aquella solucin cuya definicin de integracin ms se acerque a la que entendemos en nuestra organizacin. Por ltimo, pedir referencias a otros clientes de esos proveedores

7. Variables de segmentacin y modelos de ponderacin de clientes

Si no se definen de antemano las variables que utilizaremos para segmentar y el modelo de ponderacin de clientes que necesitamos, corremos riesgos de tener que deshacer buena parte al llegar al final (procesos, software)

8. Desarrollo del contact center

Permitir al cliente que decida cundo, cmo y por qu canal interactuar con la empresa. Ofrecer a los clientes mltiples canales para acceder a la empresa, con un servicio consistente y coherente en todos. Poner a disposicin de todos los canales, toda la informacin obtenida de los clientes.

9. Gestionar el cambio

Desde el principio, el cambio debera presentarse como orientado hacia la empresa y no hacia las Tecnologas de la Informacin. Los empleados deben comprender que la empresa pone en marcha el proyecto para conseguir ventajas comerciales frente a la competencia y que todas las actividades se orientan a mantener la competitividad de la empresa y su capacidad para retener a los empleados competentes. No ahorrar en capacitacin en todos los niveles. Por otro lado hay que vencer la resistencia al cambio y para ello aconsejo: comunicacin permanente en todos los sectores de la empresa aunque el grado de responsabilidad en el proyecto no sea tan alto.

10. Cuantificar los costos

Ahora que tenemos todos los puntos de la planificacin Con qu presupuesto contamos? Cul es la inversin? Presentar nmeros claros y reales, dejar el optimismo para otra etapa.

Otro aspecto importante para desarrollar que fue mencionado en el punto 9, est relacionado con la capacitacin. El primer paso de la formacin debera, por tanto, dar al pblico objetivo una visin empresarial del CRM. Tras ello, la atencin puede orientarse hacia las IT. Formar a los participantes en el proyecto y a los usuarios es un requisito previo para que el proyecto tenga xito. Y slo a travs de la formacin la empresa puede garantizar que todas las partes implicadas saben qu pueden esperar en cuanto a la solucin de sus tareas especficas. Demasiado a menudo, la empresa olvida que no todos los empleados tienen las habilidades generales necesarias de IT y que slo unos pocos comprenden el concepto de CRM.

A modo de conclusin, recordemos mantenernos firmes en el proyecto ya que la curva de entusiasmo suele tener muchos altos y bajos. Por otro lado no debemos exagerar las cualidades del proyecto. Al principio del proyecto, los participantes se mostrarn optimistas y generalmente tendrn grandes expectativas. Estas grandes expectativas suelen desaparecer cuando los implicados descubren la energa que exige un proyecto CRM.

Adems, la complejidad del proyecto aumenta al principio y esto ocasiona una posterior prdida de inters y, en el peor de los casos, una sensacin de derrota. La comunicacin tiene un rol decisivo Y no pensar que terminamos! Modificar procesos, incorporar tecnologa, capacitar el personal son slo el comienzo. Medir relaciones, verificar la mejora por parte de los clientes, convertir datos en conocimiento, escuchar las sugerencias del cliente interno, entre otras, son tareas que nunca se detienen y provocan ajustes permanentes en una estrategia de CRM.

Como dijo Dee Hock, Fundador de VISA Credit Card: El problema no es disear nuevas estrategias, el problema es dejar de usar las antiguas.

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