¿cuál es el primer paso de la innovación exitosa? escoger los socios correctos

el ambiente empresarial globalizado de hoy en da, las empresas ya no crean innovaciones en un sistema de vaco. En lugar de eso, ellas trabajan, de forma frecuente, con socios de todo el mundo para desarrollar estrategias y productos innovadores.

Aunque esas redes puedan ser prometedoras en lo que se refiere a la innovacin, son tambin complejas de gestionar debido a la infinidad de diferencias culturales, legales, institucionales y otras de cada una de ellas. En un nuevo estudio, La configuracin transnacional de las tradas de intermediacin: efectos sobre el impacto y la radicalidad de la innovacin [The Cross-National Configuration of Brokerage Triads: Effects on the Impact and Radicalness of Innovation], Exequiel Hernandez, profesor de Gestin de Wharton, y Sarath Balachandran, estudiante del doctorado de Wharton, analizan cul sera el mix ideal de socios nacionales y extranjeros de una red especfica. Lo que ellos descubrieron es que depende del tipo de solucin innovadora que una empresa o grupo de empresas est intentando producir.

La investigacin cont con el apoyo del Instituto Mack de Gestin de Innovacin de Wharton [Mack Institute of Innovation Management].

Hernandez coment recientemente sus descubrimientos con Knowledge@Wharton. A continuacin, una versin editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Cul es el foco de su investigacin?

Exequiel Hernandez: Las empresas, especialmente las de tecnologa, se enfrentan a dos tendencias importantes. De acuerdo con una de ellas, el desarrollo tecnolgico es cada vez ms complejo, por eso es preciso asociarse cada vez ms con otras empresas para formar alianzas de investigacin y desarrollo y cosas de ese estilo. Segn la otra tendencia, la tecnologa, las ideas y los mercados estn ms globalizados que nunca, por lo tanto las empresas no tienen que limitarse a alcanzar asociaciones, sino asociaciones que sean internacionales.

Hay empresas involucradas en esas redes globales de I&D [investigacin y desarrollo]. Eso puede ser muy bueno, pero crea tambin un gran dilema para ellas. De un lado, hay socios de todo el mundo y ellas estn expuestas a nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas, nuevos sistemas de negocios que pueden ayudarlas a ser ms innovadoras. Por otro lado, sin embargo, es preciso gestionar tambin una red mucho ms compleja, por eso es preciso lidiar con las diferencias culturales, jurdicas, institucionales, etc. Piense en una empresa farmacutica que tenga socios en EEUU, Alemania, Japn, China, India, esa parece ser una red prometedora en lo tocante a la innovacin, pero es tambin difcil de gestionar.

En ese contexto, planteamos una pregunta muy diferente. Bien, pensamos, debe haber un mix ptimo de socios nacionales y extranjeros en nuestra red cuya influencia sobre la innovacin sea igualmente ideal. Si pensramos en la unidad ms bsica de una red, que es una simple trada de empresas, en que una empresa tiene dos socios, hay fundamentalmente tres configuraciones bsicas. Todos pueden ser extranjeros, de pases diferentes, entonces tendremos una trada completamente internacional. O podrn ser todos del mismo pas y ser enteramente nacional. Puede haber tambin un mix de nacionales y extranjeros. Por lo tanto, nuestra pregunta fue simple: de esas tres, cul es la mejor para la innovacin?

Para hacer ese anlisis, trabajamos con datos de la industria de ciencias de la vida o de biotecnologa obtenidos en 57 pases diferentes. Estudiamos los tipos y el volumen de patentes que produjeron segn esa asociacin.

Knowledge@Wharton: Cules son las principales lecciones extradas de esa investigacin?

Hernndez: Aprendemos principalmente que todo depende del tipo de innovacin que se est intentando producir. Con relacin a las innovaciones que llamamos radicales del tipo que inaugura algo totalmente nuevo, aquellas que realmente rompen con el estatus quo en trminos de conocimiento de la industria, tales innovaciones estaban ms fuertemente relacionadas con asociaciones totalmente internacionales, en que las tres eran extranjeras. No estaban relacionadas con asociaciones totalmente nacionales ni con las que operan con un mix de extranjeras y nacionales.

Por otro lado, si quisiramos producir lo que llamamos innovacin impactante, ste ser un tipo de innovacin ms incremental. Es econmicamente factible, pero preserva el estatus quo del conocimiento. Esas innovaciones estaban asociadas con una red totalmente nacional de socios en las alianzas de I&D, y no con socios extranjeros ni con un mix de socios extranjeros y nacionales. La otra cosa interesante es que esos patrones generales se mantienen aunque tomemos en cuenta las diferencias entre los pases, por lo tanto, debemos pensar en diferencias culturales, institucionales o en cualquiera otra cosa parecida.

Knowledge@Wharton: Cules seran algunas de las implicaciones prcticas de esos descubrimientos?

Hernandez: En sntesis, creo que lo que nos dicen, si uno es gerente y est encargado de la I&D global y, especialmente, de asociaciones de I&D globales, es que es preciso ser consciente de toda la red y del mix de asociaciones extranjeras y nacionales, y de qu modo eso afecta a los tipos de innovaciones producidas por alguien y la eficiencia con que se produce esa innovacin. Digo esto porque cuando converso con gerentes, veo con frecuencia que las empresas son muy buenas en lo que llamo nivel didico. Ellas son muy buenas cuando forman una asociacin, porque seleccionan rigurosamente a ese socio, asegurndose de que confan en l, garantizando que ese socio traer algo nuevo. Pero, en general, los gerentes no miran ms all de eso cuando analizan la red y no verifican de qu modo la configuracin, sobre todo la configuracin global, podr afectar su grado de innovacin y el resultado obtenido con las asociaciones.

Otra cosa interesante y prctica es que, segn lo que todo indica, es preciso que haya compromiso: o uno se compromete con la asociacin ntegramente extranjera o ntegramente domstica. El mix de socios nacionales y extranjeros no ha sido productivo para la mayor parte de las empresas. Y, est claro, eso depende de lo que usted pretende conseguir con la sociedad. Si su objetivo es la innovacin radical, va a encontrarla en las asociaciones extranjeras. Si su objetivo es el tipo de innovacin ms incremental y lucrativa, deber dar prioridad a las asociaciones nacionales.

Knowledge@Wharton: Cul es el prximo paso en esa investigacin?

Hernandez: La ciencia de las redes ha avanzado mucho en los ltimos 20 aos, matemticamente y de varias otras maneras. Lo interesante es que hay una laguna entre lo que sabemos exclusivamente sobre las redes y la forma por la cual ellas se relacionan con la globalizacin. La paradoja, est claro, es que observamos esas redes cada vez ms involucradas en redes globales. Me gustara reducir un poco esa laguna.

Por ejemplo, el estudio que acabo de describir nos informa sobre las consecuencias o resultados que se pueden obtener de redes internacionales comparadas con otras nacionales. Una consecuencia natural consiste en saber si las empresas estn haciendo alguna cosa respecto a su comportamiento de formacin de red. Ellas toman en cuenta las diferencias entre los pases? Consideran el patrn global de asociaciones y la manera que tienen de estructurar sus relaciones, principalmente en lo que concierne a la bsqueda de innovacin, nuevas ideas y conocimiento?

Otra cosa que considero importante es comprender no slo el hecho de que usted est obteniendo cosas diferentes de sus redes, sino cules son los procesos subyacentes? Por qu es difcil controlar asociaciones extranjeras, y lo que los gerentes pueden hacer para hacer el proceso ms eficiente, para vencer todos aquellos roces derivados de la cultura y de la institucin y las diferencias bsicas entre pases para formar esas [] asociaciones extranjeras, que parecen ser tan valiosas, y que funcionen de forma ms eficiente.