cuidado con lo que hace, con tal de vender y conservar sus clientes

Jose QuinteroMuchas empresas hacen hasta lo imposible con tal de vender sus bienes y servicios o hasta para conservar su cartera de clientes, accin muy vlida hoy en da en una economa tan difcil como la nuestra, mas lo que no deber ser vlido, es afectar los procesos operativos y administrativos de la empresa por esta accin.Como ejemplo, en una empresa se definieron 4 precios por los servicios de mantenimiento que ellos prestaban, esto dependiendo de qu tan complejo era el equipo que previamente se le haba vendido al cliente, es decir, mientras ms complejo era el equipo, pues su canon de mantenimiento era ms alto.Los problemas comenzaban cuando a los clientes les eran aumentados sus precios por mantenimiento, pues en ningn caso, dicho aumento era informado al cliente y este se enteraba pues al ver en la factura el incremento del servicio.Ante esta situacin, se indago en las gerencias de Ventas, Cobranzas y Administracin, no encontrando respuesta alguna ante tal proceder, por lo que se recurri a la Gerencia General.En la Gerencia General de la empresa nos indicaron, que este era el procedimiento aprobado por los accionistas, ya que de esta forma se evitaba tener que sentarse a negociar con los clientes los aumentos de los servicios y as evitar entrar en conflicto con ellos (los clientes).Ante esta respuesta, procedimos a realizar un anlisis de los efectos que esta situacin generaba en la cartera de clientes y en el ingreso de la empresa y lo que se encontr fue lo siguiente:1-Clientes que aceptaban el aumento y continuaban con el servicio.2- Cliente que no aceptaban el aumento y solicitaban la finalizacin del servicio.Y es en este segundo punto es donde queremos enfocarnos, pues al llegar a esta situacin, algunas acciones un poco ortodoxas eran realizadas.Los clientes que solicitaban el retiro del servicio, lo hacan ms en reclamo por la forma en la cual les fue notificado el aumento del servicio, tambin otro grupo de clientes solicitaban la finalizacin del servicio en desacuerdo por el nuevo monto del aumento, lo que a la larga comenz a generar otro tipo de situaciones.Cuando estos clientes manifestaban su desacuerdo en el monto del incremento y se negaban a cancelarlo, no haba en la empresa una persona responsable de fijar la posicin y establecer cuales eran las bandas de descuento que se podan otorgar a los clientes, la Gerencia de Cobranzas (quienes eran los principales receptores de las quejas de los clientes) acuda a la Gerencia de Ventas, especficamente a los vendedores y cuando estos no daban una respuesta oportuna, pues a la Gerencia General de la empresa.A veces los descuentos otorgados eran dados sin analizar el impacto que estos traeran en los ingresos de la empresa, por ejemplo, 4 clientes distintos que pagaban un mismo monto por mantenimiento, y en algunos casos pues no se realizaba aumento alguno, manteniendo el mismo precio del servicio, afectando de igual forma el flujo de ingresos de la empresa.En el peor de los casos y como alternativa para conservar al cliente, se dejaba que este definiera el porcentaje de aumento o que indicara cual era el monto que estaba dispuesto a cancelar por el servicio prestado.Al realizar una revisin de la cartera de clientes, se puedo observar, que de los cuatro precios originales, ahora se tenan doce tarifas adicionales, esto debido a la forma desordenada y desorganizada en el otorgamiento de descuentos y aumentos de precios.Como podemos ver en este ejemplo, son evidentes las fallas dentro del proceso de aumento de precios, lo que genera una serie de inconvenientes que afectan directamente los ingresos de la empresa.Como puntos de oportunidad de mejora se le indicaron a la Gerencia General de la Organizacin, entre otros: 1- Establecer mecanismos de notificacin de aumentos de precios a los clientes y garantizar que el cliente se d por notificado del mismo, se sugiri que la notificacin del aumento del precio del servicio sea realizada por los menos dos meses antes del vencimiento del contrato. 2- Definir los niveles de descuento a ser otorgados a los clientes, previo anlisis del impacto del mismo en las cuentas por cobrar de la empresa. 3- Delegar en la Gerencia de Ventas, especficamente el gerente de ventas, la negociacin de los incrementos y porcentajes de descuento a ser otorgados en caso de los clientes que rechacen dichos incrementos. 4- Una vez que la Gerencia de Ventas negocie algn tipo de descuento, este debe ser notificado a la Gerencia de Cobranzas a fin de que puedan tomar previsiones en sus proyecciones de cobranzas. 5- Diseo, elaboracin y puesta en marcha de un formato de asignacin de descuento, a fin de dejar constancia en los expedientes de los clientes, las fechas, montos de los descuentos otorgados y quien realizo la autorizacin de ello.Lamentablemente la organizacin, no acogi estas sugerencias dadas, y contino la desorganizacin al momento de asignar los descuentos y lo peor de todo, la prdida de clientes.Gracias por llegar hasta ac, espero que esta informacin le haya sido til y que la compartas con aquellas personas que creas que les ser de utilidad, aydame a que ms personas lo conozcan y se beneficien, Cmo?:Envalo por correo, Tuitalo, Comprtelo en Facebook o Dale un +1 al artculoRecuerda seguir visitando mi blog y dejar tu comentario, para m tu opinin es muy importante.Gracias por tu ayuda en este camino de ayudar!

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