culturas toxicas y fuga del talento. indicios de una funcion fallida de rrhh

Octavio Ballesta

Profesionales desmoralizados y sin perspectivas de un futuro positivo, pierden tiempo y comprometen su salud emocional en organizaciones sin alma ni corazn. Corren el riesgo de aceptar que no tienen mejor alternativa que la de permanecer en una compaa insensible a sus talentos, motivaciones y expectativas.

Un clima txico predomina en empresas donde personas desmoralizadas y apticas, ven pasar sus mejores das en tensos y estriles ambientes laborales. En empresas que fungen como vampiros emocionales, trabajar puede ser un suplicio, en particular, para aquellos buenos talentos, que minados en su autoestima, se resignan a renunciar a un futuro mejor, de interesantes retos profesionales y con posibilidades de movilidad y crecimiento.

En estas compaas donde predomina el estrs, el rumor malsano y la incertidumbre, buenos talentos pueden frustrarse ante la ausencia cierta de oportunidades relevantes de desarrollo profesional.

Siguiendo practicas lderes, algunas empresas invierten sistemticamente en el desarrollo de las capacidades, y competencias del principal activo de toda organizacin, su gente. Las personas son apreciadas por su aporte de valor al negocio y su compromiso hacia la empresa. Merecen respeto por los rasgos emocionales y de personalidad que las hacen humanas, valiosas y nicas.

Lamentablemente, en las organizaciones tradicionales, esta es la excepcin, no la regla.

Lderes desorientados y de escasa influencia estratgica, manifiestan su pobre visin de negocios, en txicos ambientes laborales, cuyas restricciones de acceso a la inteligencia colectiva limitan su mbito de accin, decisin, e influencia, y anulan su potencial real como agentes de transformacin empresarial. Los imperativos impuestos por una cultura corporativa refractaria al cambio, los condiciona a desplegarse, como buenos e insustanciales supervisores de procesos.

Son lderes que estando centrados en los detalles de la operacin, permanecen ajenos e indiferentes a factores que crean tendencias en los mercados y contribuyen a dinamizar los sectores relevantes de actividad econmica.

En impresas conscientes del valor de las personas, lderes emocionalmente inteligentes apoyan a los integrantes de sus equipos a desarrollar sus talentos, y les ofrecen oportunidades para expresar sus capacidades, conocimientos y competencias a su mximo potencial. Motivan a su gente, a quienes efectivamente implican para instarlos a dar lo mejor de si, en pos una visin inspiradora, de gran valor e importante significado.

Aun sorprende que abunden empresas donde se antepone la satisfaccin de las expectativas de los accionistas, a la implicacin y compromiso de su gente

Directivos agobiados por las urgencias de una dinmica operacional cuyos vectores estratgicos a duras penas logran interpretar, se refugian en xitos del pasado, que a la luz de la realidad actual, ya resultan intiles e irrelevantes. Niegan con preocupante terquedad, que la realidad, que otrora inspir el xito de sus empresas, ha cambiado para siempre.

La miopa estratgica de estos directivos posibilita que empresas ms pequeas, giles y flexibles ganen una creciente participacin de mercado, a expensas de la pobre capacidad de anticipacin y adaptacin a nuevas realidades de negocios, que ahora exhiben sus alicadas y anquilosadas empresas.

Clientes mas perspicaces y mejor informados, utilizan las tecnologas sociales, para ejercer una creciente influencia en mercados muy voltiles y dinmicos.

Somos felices trabajando en una organizacin cuya cultura reconoce nuestros mritos por un trabajo bien hecho

Tecnologas de ltima generacin contribuyen a generar nuevos modelos de negocios, para beneficio de aquellas empresas que apostando por la innovacin, destacan en la Era del Conocimiento por su mayor competitividad, relevancia y viabilidad.

En muchas organizaciones, la inversin en tecnologas de punta se considera, mas como una moda, que como una palanca de habilitacin de la estrategia empresarial.

Diferentes generaciones de profesionales convergen en torno a una misin inspiradora, para conformar equipos de alto rendimiento en ricos ambientes de trabajo colaborativo. La gestin de la diversidad, la aplicacin efectiva de tecnologas sociales, y el libre compartir de ideas, conocimientos y experiencias, contribuyen a la construccin de ventajas competitivas, que adems de insuperables sean sostenibles en el tiempo.

Infortunadamente, son numerosas las empresas que carecen de una cultura innovadora que promueva el desarrollo de equipos de alto rendimiento, en ambientes laborales potenciados por tecnologas sociales.

Cualquier inversionista que se precie, estar obsesionado por acceder a interesantes retornos financieros a muy corto plazo. Ortodoxos ejercicios de ingeniera financiera son relevantes en la construccin de una precaria e ilusoria rentabilidad, cuya vigencia a largo plazo quedara en entredicho, cuando se ignoran las tendencias que conmueven a mercados en acelerada evolucin.

Lamentablemente, el nfasis en acceder a interesantes retornos financieros en el corto plazo, suele distorsionar una visin de largo aliento, que propicie la reinvencin continua de la empresa que juega a ser competitiva de la Economa del Conocimiento.

Tendencias inquietantes en el mbito empresarial

La publicacin de Gallup Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014 advierte que apenas el 31% de los empleados norteamericanos est realmente comprometido con su trabajo. En contraste, un 51% exhibe visibles seales de desvinculacin emocional, y un 17,5%, ya presenta preocupantes e irreversibles signos de desvinculacin emocional activa.

El anlisis de la base de datos de la red social Glassdoor, recientemente realizado por Bersin by Deloitte, revela que el empleado promedio otorgara una calificacin de C+ (3.1 de 5), a su empresa, cuando se le pregunta si la recomendara a un amigo o conocido como un buen lugar para trabajar.

En el informe de Jessica Pryce-Jones, Resiliciencia, esperanza y optimismo son esenciales para el xito de una organizacin, se establece en base a investigaciones rigurosas en el campo de laCiencia de la Felicidad en el Trabajo, que cuando se efecta la comparacin con los empleados menos felices, los empleados ms felices estn el doble de tiempo centrados en su trabajo, tienen un 65% ms de energa, y desean permanecer en sus trabajos 4 veces ms tiempo.

la cultura empresarial es para el 95% de los candidatos, un criterio ms importante para aceptar una oferta de trabajo, que la retribucin ofrecida para el puesto o rol.

La cultura determina el valor de la marca empresarial. Fuente: Liz Pellet, Fellow, Johns Hopkins University

La infelicidad y la desvinculacin emocional de los empleados hacia sus organizaciones est incidiendo negativamente en la esperanza de vida de las empresas actuales. Las empresas que conformaban el indice burstil S&P 500 en 1.940, tenan una expectativa de vida de 60 aos. En2.015 est expectativa es de apenas 15 aos, con tendencia a continuar disminuyendo.

Atributos de una funcin fallida de RRHH

En un entorno de negocios cuya volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigedad son evidentes, es preciso disponer de una funcin de Recursos Humanos, que estando orientada al desarrollo del talento de las personas, conjugu su vocacin transformadora, con su rol de socio estratgico del negocio

Lamentablemente, las ms de las veces ocurre todo lo contrario. Vemos por que:

Gestionamos personas como simples recursos de capital, cuando subestimamos sus expectativas y emociones. Nos inquieta ms el resultado financiero de la empresa, que el bienestar y la integridad emocional de nuestros colaboradores.Preferimos establecer relaciones laborales basadas en dinmicas de mando, obediencia y control, que crear ambientes laborales sanos, abiertos e inclusivos, donde los mejores talentos estn felices de trabajar, aprender y desarrollarse.Hacemos nuestro mejor esfuerzo para contratar el personal que de manera recurrente requiere la operacin de la empresa, y no hacemos lo necesario para convertirnos en interlocutores vlidos para interpretar las necesidades reales de las reas de negocio de la empresa.Estamos obsesionados por aplicar indicadores bsicos de gestin de personas, como lo son la tasa de rotacin, el coste del proceso de seleccin de personal, la inversin en horas de formacin por persona, y la tasa de absentismo, que refuerzan el carcter transaccional y administrativo de una funcin muy bsica de RRHH. Poco o nada hacemos, para aplicar mtricas que demuestren la alineacin efectiva de nuestras prcticas de gestin de personas a una gil y flexible estrategia empresarial.

Nos apasiona lo que hacemos. Nuestro aporte contribuye al bienestar de la sociedad

Le prestamos mayor atencin a la asistencia y permanencia de nuestro personal en el lugar de trabajo; que a la motivacin y satisfaccin de personas, a quienes tratamos con frialdad e indiferencia, porque no merecen nuestra plena confianza y respeto.Somos muy buenos para sondear la dinmica del mercado salarial y hacer ajustes compulsivos a nuestras polticas de retribucin; pero somos muy reacios a aplicar motivadores intrnsecos que generen satisfaccin, implicacin, felicidad y compromiso en nuestra gente.En comits de direccin, muchas veces nos limitamos a aportar cifras que justifiquen una dramtica reduccin de costes en tiempos de crisis, sin que nos preocupe el impacto emocional sobre las personas. No tenemos las capacidades ni la suficiente influencia para ofrecer informacin documentada, acerca de tendencias y evidencias inherentes al rea de gestin de personas, que reporten genuino valor para tomar decisiones de corte estratgico.Solemos comportarnos como el brazo articulador de polticas de restriccin de costes emanadas por la Direccin de Finanzas; y desestimamos cualquier oportunidad de expresarnos como una funcin autnoma, cuya influencia directiva, valor estratgico, y vocacin transformadora, sean inherentes a la competitividad y rentabilidad de nuestra empresa.La experiencia nos ha enseado que es preferible aplicar criterios de equidad y justicia para apuntalar un sistema salarial que estando basado en bandas rgidas, privilegia la mediocridad, el conformismo y la apata de nuestra fuerza laboral. Desestimamos cualquier posibilidad para preservar y desarrollar a nuestros mejores talentos, cuando dudamos en ofrecerles una competitiva retribucin variable, y un atractivo paquete de motivadores intrnsecos.A veces desestimamos el potencial de la innovacin empresarial para generar valor de negocios, porque nos aferramos a los fundamentos de una cultura que privilegia el control, la continuidad operacional, y la estabilidad en la ejecucin.En ocasiones cometemos el error de invertir en recursos formativos, que guardan pobre correspondencia con una realidad empresarial en permanente y acelerada transformacin. An somos reacios a invertir en tecnologas sociales que promuevan dinmicas colaborativas de aprendizaje, ms vinculadas a los intereses de las personas, ms apropiadas a las necesidades de los proyectos, y ms afines a la estrategia del negocio.Nos encanta caracterizar las capacidades, competencias y actitudes de nuestra gente para crear perfiles de puesto tan cuadriculados como nuestros instrumentos de evaluacin de desempeo basados en criterios estadsticos de ranking forzado. Nos paraliza la posibilidad de introducir criterios ms abiertos de evaluacin que incentiven la comunicacin en tiempo real, aprovechen las prestaciones de las tecnologas sociales, e incorporen como parte integral del proceso, al entorno ampliado donde un individuo despliega su talento, y construye valor, en funcin de su motivacin, capacidades e intereses.En muchos proyectos de transformacin empresarial, preferimos delegar cualquier iniciativa de gestin del cambio organizacional al consultor de turno, porque entendemos que administrar los efectos del cambio sobre la cultura, las personas y los procesos, no es una competencia inherente a nuestra transaccional y bsica funcin de RRHH.

Con un perfil tan reactivo, bsico y transaccional para la funcin de Recursos Humanos, cabe esperar que con talentos desmotivados, que exhiben una profunda desvinculacin emocional y pobre orgullo de pertenencia, cualquier empresa corra el riesgo de perder influencia en los mercados, y dejar de ser una opcin valida para sus clientes.

Este es un proceso de lenta, prolongada, e irreversible destruccin de valor econmico, que puede sumir en la ms oscura y penosa irrelevancia competitiva, a una empresa pasiva, reactiva e indiferente, ante los cambios y eventos disruptivos de un convulso entorno de mercado y de negocios.

10 iniciativas para potenciar la funcin de RRHHEstablecer las prcticas y enfoques de gestin de personas, a ser implantados o reforzados, para construir un mejor alineamiento a la ejecucin de la estrategia empresarial y posicionar a la funcin de RRHH, como agente relevante de transformacin empresarial.Determinar si los niveles actuales de servicios de Recursos Humanos habilitan a sus mejores analistas a fungir como consultores internos, para apoyar a directivos y lderes de las reas de negocios, en la toma de decisiones cruciales para la empresa.Revisar la dotacin tecnolgica al servicio del departamento de RRHH, y establecer si opera como un habilitador o ms bien, como un obstculo para satisfacer los requerimientos de informacin y servicios de directivos y clientes internos. Definir un plan de accin con su presupuesto de inversiones respectivo, para mitigar las brechas identificadas.Indagar si la evaluacin de desempeo realmente cumple su rol como factor relevante para motivar, desarrollar, implicar y comprometer a las personas, o si por lo contrario, introduce distorsiones en el clima laboral que afectan la moral y la integridad emocional de quienes, todava permanecen en la organizacin sintindose frustrados, y sin metas.Analizar el catlogo de mtricas e indicadores de gestin para Recursos Humanos, y determinar cuales seran las analticas a implantar para mejorar el perfil estratgico de RRHH, y fortalecerlo como unidad consultiva, al servicio de las reas de negocios.Definir el perfil de competencias y las iniciativas formativas relevantes a nuevos roles en RRHH, que fungirn como consultores internos al servicio de instancias directivas y lderes de las reas de negocios.Instaurar una cultura de coaching que apoye a los colaboradores en el desarrollo de capacidades y competencias, para afrontar entornos de mercado y de negocios expuestos a la presin competitiva inducida por dinmicas de cambio acelerado.Comparar las prcticas y enfoques de gestin de personas con los de las empresas lderes del mercado, y establecer los correctivos pertinentes, a objeto de mejorar el valor econmico que un colaborador talentoso aportar a la empresa, durante el ciclo de vida del talento.Mejorar con el aporte de tecnologas sociales, la efectividad y eficiencia del proceso de Reclutamiento y Seleccin de personas, colocando el acento en garantizar su compatibilidad con la cultura empresarial, y su adecuacin al perfil de capacidades y competencias relevantes al rol.Invertir en el desarrollo de lderes transformadores en todas y cada una de las etapas del ciclo de vida del talento.

La viabilidad de una empresa en los mbitos de alta complejidad, ambigedad, volatilidad e incertidumbre de la Economa del Conocimiento, depender exclusivamente de su superlativa capacidad para reinventarse, y de su habilidad para conmover mercados altamente competitivos, y en acelerada evolucin.

Este objetivo estratgico depender de que la organizacin desarrolle una capacidad superlativa de innovacin sistemtica y sostenible, que determine el rumbo futuro de los mercados y satisfaga los requerimientos, aspiraciones y expectativas de clientes cada vez ms informados y exigentes.

Para consumar esta iniciativa estratgica es pertinente contar con el compromiso y la implicacin de colaboradores talentosos, que decidan permanecer y desarrollarse en una compaa consciente del valor intelectual, emocional y afectivo, de personas, dispuestas a aportar su mejor esfuerzo, para beneficio de una empresa a la que sienten como propia.

Una funcin de Recursos Humanos, que gestione a las personas con respeto a las diferencias individuales; que promueva oportunidades ciertas de desarrollo profesional; que invierta en el desarrollo de las competencias y capacidades de su gente; que facilite la convergencia de condiciones que generen bienestar, felicidad y compromiso; y que contribuya a la construccin de culturas organizativas, que fomenten la creatividad y el ingenio de las personas, en proyectos con sentido de propsito y significado; ser el factor clave para construir organizaciones, que destacan por su capacidad para anticipar y adaptarse a las circunstancias siempre cambiantes de un entorno de negocios cada vez ms complejo y demandante.

AUTOR: Octavio Ballesta

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