de lideres y seguidores

Mariano Ramos MejaTodos somos lderes o seguidores, o dicho de otra manera, todos hemos actuado, actuamos y actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles, y muchas veces de manera simultnea. Por lo tanto, todos deberamos tener una opinin, mas o menos general, de lo que significa ser un lder, cual es el tipo de lder al que respetamos y a cul no, y una idea de lo que pretendemos conseguir en la relacin con los dems.El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.Por lo expuesto, no existe un lder si no existen seguidores. Y estos mostrarn caractersticas diferentes, de acuerdo a la forma en que esa influencia se ejerza sobre ellos. Sobre la base de todo esto podemos decir, parafraseando el conocido dicho: Dime que seguidores tienes, y te dir el tipo de lder que eres.Un planteo diferente sera preguntarse por qu razones las personas admiten ser seguidores de un tipo de lder en particular.Como liderazgo es ejercicio de poder, muchas veces es confundido con autoridad, por lo que un puesto o cargo determinado, en algunas circunstancias se entiende conlleva el rol de lder. Ojal fuera tan fcil, sin embargo. Mientras que la autoridad significa obediencia, e implica premios y castigos basados en una estructura jerrquica, el liderazgo es una aceptacin por parte de los seguidores de determinadas condiciones que el lder posea o ostenta, y que hace que ellos le permitan conducirlos.En el ejrcito, por ejemplo, se respetan los smbolos de poder (el cargo) independientemente de las personas que los ostentan. Los soldados cumplen a rajatabla las rdenes de cualquiera de sus oficiales, aun cuando no los conozcan personalmente. Cuando se pretende dirigir una organizacin basndose solamente en la autoridad formal se corre el riesgo de generar una direccin autocrtica que caiga en la inflexibilidad y la arrogancia, y se vuelva con el tiempo incapaz de conseguir resultados.Al relacionar exclusivamente el liderazgo con la posicin jerrquica, y esta con el poder, aparece casi cmo lgico que muchos seguidores pretendan generar una relacin especial con su lder, para que este los proteja y ellos puedan sentirse especiales o mejores que el resto. En muchos liderazgos polticos, y an en algunos liderazgos organizaciones, por ejemplo, los seguidores creen o pretenden creer ciegamente en las condiciones de sus lderes por la misma necesidad de un padre que los proteja y les evite el problema de tener que enfrentarse cara a cara con problemas que no estn en condiciones de resolver, lo que equivale a considerar a su lder en un ser con poderes que les estn vedados al comn de las gentes, que pueden hacer cosas que ellos no pueden hacer.Lamentablemente, esto muchas veces es provocado por el mismo lder que prefiere fomentar esa situacin para aumentar la dependencia de sus seguidores con l mismo. Con el tiempo, las consecuencias de esta situacin son las de que el lder llega a creerse infalible, se convierte en inflexible, y cuando los inevitables cambios en las condiciones externas se presentan se resisten a cambios en el statu quo. Y lo que no es flexible, termina por quebrarse.Por otra parte, est el caso contrario, en el que los seguidores, toleran solamente a sus lderes por el supuesto ejercicio de poder y autoridad, y secretamente los desprecian por ese hecho y rechazan sus habilidades y conocimientos. No es raro que en las organizaciones donde se dan estas caractersticas, estos seguidores desconfan y descreen hasta de sus propios compaeros, lo que genera un ambiente que se torna insostenible en el tiempo. Esto ocurre tambin porque la organizacin a travs del lder no ha sabido o no ha querido explicar su propia visin de la realidad, si es que la tiene, y demuestra incapacidad de operar circunstancias o personas como no sea a partir de una autoridad desptica en algunos casos o la total ausencia de autoridad, en otros.Los gerentes que deben liderar equipos de alto rendimiento tienen que estar dispuestos a desafiar frente a sus seguidores la autoridad aparente derivada de su posicin jerrquica, sus conocimientos, estudios o lo que fuera, y profundizar su autoridad personal, basada en sus reales capacidades y en su particular forma de percibir la realidad y transmitir esa percepcin. El lder tiene que poder crear una relacin con los seguidores que les facilite realizar su contribucin a la empresa, permitindoles poder desarrollarse como mejores seres humanos, utilizando de la mejor manera sus capacidades actuales, pero tambin aprendiendo nuevas. Esto tambin significa que los seguidores deben superar tanto su excesiva dependencia de la autoridad formal cmo el desprecio y la hostilidad hacia ella.Quiere decir que entonces que los seguidores deben permitirse expresar su propia opinin, an desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la organizacin. Por supuesto, el lder debe garantizar y promover esa libertad de opinin aunque cuando desafe su propio poder, y esto va a ocurrir solamente cuando est convencido que los aportes de todos pueden mejorar el logro de los objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza, estamos frente al segundo paso en el desarrollo del liderazgo, la integridad del lder que es reconocida por los seguidores lo cual aumenta su influencia sobre ellos.Esta responsabilidad e integridad del lder tiene que ver tambin con hacer consciente en sus seguidores la distincin entre simples ideas y soluciones concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores respuestas, las que sean ms eficaces para la consecucin de los objetivos. Cuando el lder alcanza resultados a travs y en conjunto con sus seguidores, estamos frente al tercer paso en el desarrollo del liderazgo, y se cierra el primer crculo, el lder transforma su visin de la realidad en acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto genera resultados concretos.El paso siguiente es aquel en el cual el lder debe desarrollar y mejorar los conocimientos, destrezas, hbitos y actitudes de sus seguidores. De pretender detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de sus seguidores para resolver situaciones concretas y los prepara para cambiar los paradigmas vigentes hasta el momento. Con esto consigue la satisfaccin personal de sus seguidores, y estos reconocen y valoran esta situacin.Al desarrollar y promover a las personas el lder esta formando lderes, o en otras palabras, est desarrollando la capacidad de las personas para actuar cmo lderes cuando sea necesario. Este es el ltimo y el mas alto de los pasos en el desarrollo del liderazgo, y los lderes que lo consiguen trascienden su papel de conductores y se transforman en formadores, y la autoridad que practican est basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores, que han dejado atrs las antinomias y los recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un proyecto que les pertenece.Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los cuales puede existir un lder claramente determinado, an con atributos jerrquicos, pero tambin existir el llamado liderazgo situacional, mediante el cual esa posicin es rotativa en virtud de las mejores capacidades de cada uno de los miembros del equipo frente a situaciones determinadas. Todo esto significa una mutua lealtad y apoyo entre los lderes y los seguidores.Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de redefinir la relacin existente entre los lderes y los seguidores.

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