de verdad importa ahora

Santiago Garcia

Acabo de liquidarme el ultimo libro de Gary Hamel, What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition and unstoppable innovation. Me ha parecido muy interesante y por eso he considerado oportuno compartir algunos apuntes sobre lo que podis encontrar en sus pginas.

En su nueva obra, Hamel profundiza en un tema con el que lleva comprometido hace aos -la necesidad de innovar en el mbito de las practicas de gestin empresarial-. En esta ocasin anima a las personas que persiguen este objetivo a enfocar sus energas en cinco cuestiones de especial trascendencia:

1. Valores
En el mundo de la empresa falta confianza. Se ha perdido por la sencilla razn de que hemos abusado de ella. Se hace precisa, pues, una recarga moral del mundo de los negocios que nos la devuelva. En particular si sentimos la necesidad de liberarnos de controles y estructuras burocrticas -muchas de ellas basadas en la desconfianza- para ganar en agilidad y competitividad. Hoy hacen falta dirigentes con virtudes como la fiducia, la prudencia, la generosidad, la justicia, la honestidad, que acten en el convencimiento de que las empresas estn en el mundo para algo ms que para ganar dinero.

Es hora de recuperar creencias nobles, ms elevadas que los tpicos valores instrumentales que inundan las literaturas corporativas. Pero es que adems, si la conducta de los dirigentes de una organizacin siempre ha debido de ser especialmente ejemplar, todava ha de serlo ms en un mundo hiperconectado, donde los ms mnimos detalles de esas conductas se conocen enseguida y se amplifican.

2. Innovacin
Crece el nmero de directivos y empresarios que reconocen que la innovacin continua es la nica estrategia que puede garantizar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Sin embargo hace falta pasar de las palabras a los hechos. Las ideas, las formas de ver el mundo, tienden a converger en el seno de los grupos a lo largo del tiempo. Adems, nos gusta demasiado mirarnos el ombligo, ya sea para complacernos de lo buenos que somos, o para autocompadecernos de unas desgracias que a menudo no son tales, cuando la innovacin no se hace de dentro a afuera sino de fuera a adentro. La buena noticia es que se puede aprender a ser innovador y las organizaciones pueden ayudar a sus miembros en este empeo. Para ello nada como empezar por ensearles a limpiarse las gafas y contemplar el mundo desde perspectivas diferentes a las habituales.

3. Adaptabilidad
Lo que importa ya no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento dado, sino la capacidad de mantener esa competitividad en el tiempo. Hoy en da el reto es ser capaces de construir organizaciones que sean al mismo tiempo eficientes y resilientes. En un entorno turbulento las organizaciones necesitan volverse un poco menos estructuradas, jerrquicas, rutinarias. Sin embargo en muchas empresas el partido del pasado sigue teniendo mucho peso, y sus estructuras burocrticas generan altos niveles de entropa. Hay organizaciones que inconscientemente convierten en dogmas de fe cuestiones que en su momento fueron elecciones estratgicas. En este sentido, Hamel habla de un modo muy visual de organizaciones cuya misin est atrapada por el campo gravitatorio de su legado. Entre las recetas que pueden favorecer una mayor adaptabilidad de la organizacin: diversidad, serendipia, descentralizacin, y flexibilidad en la asignacin de recursos.

4. Pasin
Se habla mucho de engagement, pero es un bien que escasea. Y aunque hoy en da mucha gente bate palmas por el simple hecho de tener un trabajo, en general nos encontramos con culturas muy poco empticas. El autor plantea con claridad el problema: En un mundo donde los consumidores se despiertan cada maana preguntndose qu hay de novedoso en el mercado, el xito de una empresa depende de la capacidad para liberar la iniciativa, la imaginacin y la pasin de todas las personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personas estn conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misin. Al fin y al cabo, obediencia, diligencia, incluso conocimiento o know-how, son cualidades que se pueden comprar con dinero. Sin embargo, cuando de lo que se trata es de escapar de la la progresiva indiferenciacin de tecnologas y procesos, es el momento de saber gestionar las capacidades humanas ms difciles de manejar: iniciativa, creatividad y pasin. Un arte que pocos dominan.

5. Ideologa
Y finalmente la ideologa. Por mucho que los discursos apunten en otra direccin, la burocracia de Max Weber sigue siendo el modelo imperante en el mundo de la empresa. Y si embargo, el entorno que nos toca vivir nos pide algo mas que control. Lo comprobamos cada vez que nos enfrentamos con la paradoja de que esas prcticas de management, creadas y desarrolladas para promover la eficiencia de la organizacin, se convierten en un entorno turbulento, en una fuente de disfuncionalidades e ineficiencias. No podemos seguir deificando el control. Disear mejores procesos, o mejores modelos de negocio no es suficiente para lograr organizaciones diferentes y relevantes. Es necesario derribar pirmides y apostar por empresas ms humanas, ms participativas y ms abiertas. Vineet Nayar, CEO de HCLT, una empresa de tecnologa india, tiene claro que, en nuestros das, el mundo es muy complejo para que el CEO de una empresa asuma el rol de visionario-en-jefe. Aportar mucho mas valor si, por el contrario, acta como un arquitecto de gestin que se cuestione continuamente cules son los principios y procesos que pueden ayudar a sacar a la superficie las mejores ideas y a liberar los talentos de cada una de las personas que trabajan en la organizacin. Algo que, hoy por hoy, slo una minora practica con el rigor y la intensidad que seria necesario.

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