decidofobia, el miedo a tomar decisiones.

Lo primero una frase clebre de Herodoto escrita en el ao 450 A.C. que dice:

Si se debe tomar una decisin importante [los persas] discuten la cuestin cuando estn ebrios y al da siguiente el jefe de la casapresenta la decisin para su reconsideracin cuando estn sobrios. Si an as la aprueban, se adopta; si no, se abandona. A la inversa, toda decisin tomada en estado de sobriedad, se reconsidera posteriormente cuando estn ebrios.

A continuacin una muestra de los mtodos estratgicos ms conocidos y en muchos casos absurdos:

Recurrir a alguien o incluso a algo: Algunos ejemplos son la astrologa (no la astronoma, que es una ciencia), la lectura de las manos, la observacin de las estrellas, el discado del 1-900 amigos psquicos, la reflexologa (los pies saben), la iridologa (los ojos saben), la telepata, la telequinesis, el aura, los cristales, los sueos, los colores, el Feng Shui, la numerologa, los adivinos, etc. Todas estas disciplinas terminadas en -loga, el griego por palabra, son objetos de adoracin. Tambin incluye a todas las ideologas presentadas a lo largo de la historia.

Por ejemplo, con respecto a la astrologa, uno debe aceptar el hecho de que el xito no se debe a una confluencia fortuita de las estrellas en el momento de nuestro nacimiento, sino a un camino constante de destellos provenientes del trabajo duro, la determinacin, la buena planificacin y la perseverancia constantes. En todas estas estrategias populares de evasin es mejor que siga el consejo de Kermit la Rana. Una mujer detective de la Ciudad de Nueva York una vez dijo, He consultado a cientos de adivinos, y me han dicho miles de cosas, pero nadie me dijo nunca que yo era una mujer polica a punto de arrestarlos.

Pensar: Como dijo Henri Poincare, Dude de todo o crea todo: son dos estrategias igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la necesidad de pensar por nosotros mismos.

Tirar el ancla: Darle un peso desproporcionado a alguna informacin, en lugar de esperar lo ms posible a tener toda la informacin.

Ser consciente de los costos hundidos: Repita la misma decisin porque ha invertido tanto en este abordaje (o en su trabajo actual) que no puede abandonarlo ni tomar otra decisin (o buscar una posicin mejor).

Incapacidad de reflexionar sobre el problema: Algunos gerentes a veces se resisten a reflexionar antes de actuar, porque la reflexin les insume demasiado tiempo, demasiado trabajo y no saben demasiado sobre el problema / la oportunidad de decisin.

Buscar pruebas confirmatorias: Busque la informacin que respalde la eleccin previa existente y descarte la que se oponga.

Ser demasiado confiado: Esto lo hace sentir optimista y luego tomar decisiones de alto riesgo.

Ser demasiado prudente: Ser excesivamente curioso durante tanto tiempo como para retrasar la decisin.

Cargar a otro con la responsabilidad: Delegar a otro la responsabilidad de tomar la decisin. No tomar decisiones por uno mismo. Conseguir a alguien a quien culpar si las cosas no salen bien. Por ejemplo, si en la vida hay problemas, uno puede casarse. Recuerden que el tango se baila de a dos.

Rendirse ante el fracaso: Creer que las elecciones que realizar estn predestinadas y que seguramente fracasar (uno se acostumbra al fracaso). Opuesto al resultado del trabajo y el pensamiento continuos.

Crear una comisin: Para tomar una decisin, intente crear una comisin, no necesariamente de expertos. De este modo, si todo sale bien, todos los miembros se sentirn orgullosos. Pero si todo sale mal, nadie es responsable. Los miembros diran, Yo no fui; fue la decisin de la comisin. Como puede verse, no pudimos llegar a una conclusin, por eso votamos. Ponerle un rostro a un grupo sin rostro, llamarlo la comisin. La versin tecnolgicamente avanzada de esta estrategia podra ser el sistema grupal de soporte de decisiones. Por supuesto, la comisin puede crearse en la forma correcta con los expertos correctos. Sin embargo, mi experiencia me ha demostrado que las comisiones se utilizan ms para evadir culpas y responsabilidades. No veo nada positivo en tener responsables grupales de la toma de decisiones. Dejemos que una sola persona sea el decisor, que sea la responsable y la que deba rendir cuentas.

Falsa descentralizacin: La descentralizacin podra ser cuando un gerente autoritario delega responsabilidades a un nuevo director de para cada problema nuevo de decisin, pero sin delegar autoridad alguna.

Mala definicin del problema: Esto seguramente conduce a la solucin equivocada. Cuando no se conoce el problema, cualquier solucin es equivocada. Cuando se conoce el problema, la solucin podra ser la correcta.

Mala comprensin del problema: Esto ocurre, entre otras cosas, por subjetividad, anlisis irracional, retraso o dilacin, falta de sensibilidad y falta de enfoque.

La complejidad confunde al decisor: Simplifique y hasta modifique el problema para convertirlo en algo para lo que tenga una solucin estratgica (esto lo hacen los analistas de IO/CA cuando modifican el modelo hasta que se ajusta a su algoritmo de solucin estratgica).

Racionalizacin para limitar los cursos de accin: Esta estrategia es muy popular. Aduearse del mazo de naipes para hacer que una alternativa aparezca como claramente correcta y se eliminen todos los riesgos.

Informacin: La informacin recopilada no es vlida. Las decisiones por lo general se toman primero y luego se busca informacin para respaldar la solucin, de lo contrario ocurre que gran parte de la informacin recopilada es irrelevante para la toma de decisiones.

La decisin es slo simblica: Uno pelea mucho para conseguir una poltica y luego es indiferente a su implementacin.

El decisor tiene obligaciones: En algunos casos, los decisores actan sin integridad para satisfacer algunas obligaciones personales importantes.

Lo mejor es declinar responsabilidades: Estancarse o no hacer nada es otra posibilidad. Algunas personas lo hacen porque consideran que la solucin estratgica correcta ser finalmente obvia. Declinar todas las responsabilidades, o an mejor, no hacer nada; es decir, status quo. Sin embargo, no decidir es decidir. Un lder de negocios toma decisiones. Ya sean correctas o incorrectas, se toman, y son claras. Un lder dbil obra con dilacin y brinda seales falsas, dejando que los subordinados operen en diferentes direcciones.

Ansiedades posteriores a la decisin: Cuanto ms convenientes son las alternativas que se deben rechazar y cuanto ms rpido deba tomarse la decisin, mayores sern las ansiedades (tambin conocidas como disonancia cognitiva). La mayora de las personas acentan el lado positivo de la decisin y niegan o ignoran el aspecto positivo de las alternativas rechazadas.

La toma de decisiones comprende una serie de pasos. El proceso comienza con la creacin de metas y contina con la identificacin de los problemas y cursos de accin alternativos. No termina hasta que se toma efectivamente la decisin o se realiza la eleccin, ni hasta que no se hayan experimentado las ansiedades posteriores a la decisin. La toma de decisiones, sin embargo, es una funcin de gestin importante en todos los puntos del proceso de administracin.

El segundo grupo de razones que se detalla a continuacin, excusas utilizadas para evitar la toma de decisiones, son legtimas y vlidas. Entre ellas encontramos la depresin y otras enfermedades mentales (que deterioran las funciones de la toma de decisiones), la coercin y el lavado de cerebro:

Momentos en los que no se deben tomar decisiones importantes: Existen situaciones en las que no se deberan tomar decisiones importantes. Por ejemplo, supongamos que una persona que ocupa una posicin ejecutiva dentro de una empresa sufre de depresin, que es una enfermedad mental. Esta persona no debera tomar decisiones importantes-que podran resultarle costosas a la empresa -mientras est en el hospital por tratamiento mdico. Un caso muy conocido de esta situacin depresin fue el del primer ministro noruego. (Visite Norwegian prime minister depression). Finalmente se recuper de su enfermedad y asumi sus responsabilidades.

Toma coercitiva de decisiones: Las persuasiones coercitivas son tcticas de control mental que forman parte de una prctica de lavado de cerebro (visite Brainwashing), cuyo fin es modificar en gran medida el concepto que una persona tiene de s misma, la percepcin de la realidad y las relaciones interpersonales. Cuando tienen xito, influyen en la capacidad racional e independiente de la vctima de tomar decisiones. El lavado de cerebro es un proceso muy complejo que consiste en dos etapas:

Una es el Condicionamiento y se utiliza para controlar la mente de la vctima; por ejemplo, induciendo la culpa manipulativa, el miedo encubierto, la intimidacin, la confusin mental y moral, logrando confesiones de delitos no cometidos, y propaganda poltica.

La otra es la Persuasin para causar la incapacidad de pensar en forma independiente, por ejemplo, implantando impulsos sugestivos en la mente de la vctima.

Todos estamos familiarizados con las tcnicas suaves de persuasin que se utilizan en las campaas publicitarias para influir en el comportamiento de compra de los consumidores.

Solucin de un problema mediante la creacin de otro: Con frecuencia, debido a las profundas frustraciones que trae aparejadas el enfrentar un problema difcil, uno puede desafortunadamente resolverlo mediante la creacin de un problema an mayor. Esta estrategia pretende deshacerse de un problema actual con la lamentable consecuencia de crear uno nuevo. Un ejemplo puede ser cuando no estamos dispuestos a enfrentar las dificultades del problema en forma valiente y recurrimos desesperadamente al alcohol como tranquilizante. Sin embargo, despus de un tiempo, nos damos cuenta de que si bien el alcohol mata los grmenes, tambin elimina indudablemente la dignidad personal y todo lo dems.