delegar autoridad es una forma de direcciÓn adecuada

Lic. Reynel Llanes Belett

Es muy comn entre el personal que dirige, la sensacin de agobio motivado por le poco tiempo disponible para acometer todas las tareas que tiene que realizar en su jornada de trabajo o al menos en el tiempo que tiene destinado para su realizacin. Es una opinin generalizada, que la correlacin entre el volumen de trabajo a realizar y el fondo de tiempo disponible presenta un balance desfavorable, por lo cual se van obligados a prolongar su jornada de trabajo diaria y, en ocasiones, utilizar parte de su tiempo libre para poder cumplir con sus responsabilidades.

Con variaciones y matices diversos, podemos plantear que este es un problema general de los dirigentes en cualquier latitud lo que ha generado la realizacin de estudio e investigaciones profundas y extensas para tratar de llegar a una adecuada solucin. En Cuba, desde hace varios aos se estudian estos problemas por diversos estudiosos del tema as como dismiles instituciones.

Cada uno de nosotros slo tiene 24 horas diarias, y una parte de estas tiene que ser dedicada al descanso, la alimentacin, la higiene, la recreacin, etc., sin embargo, en un nmero considerable de casos hay dirigentes que sacrifican estos aspectos en aras del trabajo lo cual trae como consecuencia que se presenten problemas de salud y de diversa ndole que, a la larga, inciden en la disminucin de su capacidad de trabajo y, por tanto, en la eficiencia de su accin de direccin.

Como, obviamente, no es posible estirar el tiempo, el problema no es el tiempo en s, sino la utilizacin que hacemos de ste, como lo utilizamos, en qu medida lo aprovechamos.

Cuando hablamos de aprovechamiento del tiempo, no estamos pensando en aquel que simplemente se distrae, el que se dedica a escuchar msica u otra actividad ajena al trabajo; estamos pensando en aquel trabajador que se entrega al trabajo con dedicacin y ahnco, sin embargo, no le bastan ocho, nueve o ms horas para cumplir sus tareas de direccin por ms que realice una correcta planificacin de su tiempo.

Un primer paso en este anlisis nos debe llevar al examen del contenido de trabajo del dirigente. Muchas veces cuando los tcnicos son promovidos a cargos de direccin, continan realizando aquellas tareas propias de su profesin que siempre les resultaron ms agradables, sin percatarse de que las mismas corresponden a su anterior puesto de trabajo, por tanto, deben ser realizadas por sus subordinados.

Esto es un fenmeno que tiene lugar muchas veces de manera inconsciente, el dirigente recin promovido contina desarrollando muchas de las actividades que antes realizaba. En una investigacin reciente en la que se entrevistaron 233 dirigentes, el 23,1% manifest problemas de esta naturaleza.

Esta prctica contribuye a distraer una parte considerable del tiempo de aquellos que la siguen. Por otra parte est la prdida de las horas que se dedican a realizar un trabajo que corresponde a los subordinados; por otra la gran cantidad de interrupciones que genera, ya que los subordinados no se habitan a cumplir con sus obligaciones, sino que, ante una dificultad tcnica de cualquier magnitud, acuden al jefe, para que este les resuelva el problema, eliminando de paso su responsabilidad y trasladndola al jefe consultado.

Un anlisis de estas situaciones nos revela las siguientes consecuencias:

El tiempo de trabajo del dirigente resulta afectado: de una parte por dedicarse a tareas propias de los subordinados; de otra por la gran cantidad de interrupciones que le impiden concentrarse en su tarea esencial: la direccin.Los subordinados se acostumbran a no pensar, ni encontrar soluciones por ellos mismos; resulta ms cmodo llevar los problemas al jefe y que este le de solucin.

Este fenmeno que hemos descrito es lo que algunos especialistas denominan la delegacin invertida o delegacin inversa. La verdadera tarea del dirigente, de lo que se trata, es de invertir este flujo de tareas, las cuales, en lugar de subir hacia su mesa, deben bajar hacia los subordinados. En esto consiste la llamada delegacin de autoridad.

LA DELEGACION DE AUTORIDAD

Delegar significa segn el diccionario Pequeo Larousse: Transmitir por delegacin; delegar en o a uno su poder; enviar; mandar, delegar autoridad significa entonces ceder, trasladar o traspasar a un subordinado, una parte de la autoridad que tiene el dirigente, para que se ocupe de algunas funciones o tareas de manera expresa.

El jefe, al delegar autoridad, a un subordinado para el cumplimiento de su encomienda, debe establecer simultneamente el compromiso que adquiere este ltimo por la autoridad otorgada, lo que supone la ulterior exigencia de responsabilidad.

Cuando se utiliza correctamente esta tcnica, se obtienen resultados muy favorables. Por otra parte, se incrementa la eficiencia del trabajo del dirigente, ya que su capacidad, tanto fsica como intelectual, resulta multiplicada y le permite entonces concentrar la atencin en las tareas de mayor importancia. As mismo, los resultados de la actividad resultan beneficiados por la incorporacin de ms participantes y ms iniciativas al proceso de direccin, anlisis y ejecucin, as como un mayor grado de especializacin del trabajo.

La delegacin de autoridad influye positivamente en la motivacin de los subordinados, a la vez que contribuye a desarrollar su sentido de responsabilidad, todo lo cual repercute favorablemente en la formacin de los cuadros al poner de manifiesto cualidades y deficiencias de los subordinados no advertidos anteriormente.

No obstante, a pesar de todas las ventajas que reporta la delegacin de autoridad, muchos dirigentes prefieren centralizar al mximo las tareas y decisiones, ya sea por falta de confianza en la capacidad de los subordinados, por intolerancia a los errores, por una sobre valoracin de sus propias posibilidades, o por tratarse de hbitos muy arraigados de los cuales les resulta muy difcil desprenderse, aunque comprendan su nocividad.

Esta forma de proceder por parte del dirigente lo obliga a trabajar largas jornadas. En la encuesta anteriormente sealada, aplicada a 233 dirigentes de la industria, el 72,1% reconoci que trabajaba ms horas que sus subordinados.

Es curioso sealar que la mayora de estos dirigentes que dedican ms de 60 horas semanales al trabajo y se sumergen en los detalles de las operaciones cotidianas, admite que sus subordinados podran realizar sus actividades sin ellos, lo que equivale a afirmar que no se consideran indispensables. No obstante, su comportamiento prctico contradice lo que afirmaron anteriormente. En la encuesta sealada anteriormente, el 63,9% de los participantes seal que le agradaba mantener la vista en todos los asuntos, independientemente de su importancia, lo que evidencia una fuerte resistencia a la delegacin de autoridad.

La aplicacin de cualquier tcnica, y ms aun en el campo de la direccin, sin un dominio pleno, puede conducirnos a errores, es por ello tan importante y necesario conocer algunos elementos esenciales para la aplicacin exitosa de la delegacin de autoridad.

En primer lugar, el dirigente debe definir con claridad, cules son las tareas que van a ser delegadas, el tiempo necesario para su ejecucin, los objetivos que se persiguen, el marco de accin en el que podr moverse el ejecutor, y la persona que va a asumir cada una de las tareas. Si las tareas no estn claramente precisadas, o no est definido lo que se puede y lo que no se puede hacer, es muy posible que se presenten errores, es por eso que la previsin y evitacin de los mismos est, en gran medida, en manos del dirigente.

Una prctica bastante extendida entre los jefes, es la de delegar tareas poniendo en primer plano la disposicin del subordinado y no su capacidad. Ambas son importantes, pero pienso que es necesario poner en primer lugar la capacidad del subordinado o colaborador y trabajar con l para motivarlo, comprometerlo y as elevar su disposicin e inters. El no hacer este trabajo nos lleva a las siguientes interrogantes:

Por qu en las empresas hay tantos tcnicos de nivel medio y superior que se resisten a ocupar cargos de direccin?

Hemos trabajado con ellos?

Los hemos motivado adecuadamente?

Aqu hay una fuente importante para el desarrollo y promocin de cuadros de direccin con la que se hace necesario trabajar.

El que recibe autoridad para la ejecucin de cualquier tarea o en funcin de un cargo especfico, simultneamente est contrayendo un compromiso de tipo moral con aquel que otorg la autoridad. Esto conlleva la necesidad de exigir responsabilidad de acuerdo a la autoridad conferida. Este hecho implica deberes para las dos partes involucradas en la delegacin: para el subordinado; la obligacin de cumplir con la tarea asignada; para el dirigente, la exigencia de responsabilidad al subordinado. Cuando esta ltima no se exige, entonces no se garantiza el cumplimiento de la primera.

Por lo tanto la delegacin de autoridad no constituye un mecanismo para olvidarse de las tareas, si no una tcnica para poner a todos en funcin de los resultados que implica, para el dirigente, la obligacin de controlar, adecuadamente, si estos resultados se van alcanzando satisfactoriamente o no, depurar las responsabilidades que existan y tomar las medidas que aseguren el cumplimiento de los objetivos trazados.

La delegacin de autoridad constituye tambin una va para la estimulacin. El hombre, como un ser que trabaja y piensa, tiene determinados intereses y aspiraciones. Para dirigir a los hombres con acierto es necesario estimularlos de manera eficaz. El dirigente debe reconocer los buenos resultados alcanzados por los subordinados en el desempeo de sus tareas y criticar de forma constructiva los errores cometidos teniendo presente mostrarles las causas de sus errores y ensearles las formas ms correctas para la actuacin posterior.

Esto no significa llevarlos de la mano en la ejecucin de las tareas, pues ello puede ser tan negativo para el dirigente como para el subordinado. Supongamos que usted delegara parte de sus tareas, que por lo general seran las ms rutinarias (esas que lo disgustan), sin tener en cuenta qu grado de satisfaccin podr encontrar en ellas el que las tiene que realizar. Si adems de eso, usted le da instrucciones muy precisas y detalladas acerca de cmo quiere que sean hechas todas y cada una de las tareas asignadas, puede eliminar la satisfaccin del trabajador, pues debe pensar que este podra resolver o determinar el mtodo de solucin con su propia iniciativa.

Pero adems, el hecho de centrar su atencin en el proceso, ms que en los resultados, puede significar que el tiempo que ha liberado a su favor, producto de la delegacin de autoridad realizada, se ha consumido totalmente prescribiendo las normas y mtodos para su ejecucin y controlando la forma en que esta se realiza y no en los resultados alcanzados. En estas condiciones, la delegacin se consume en s misma y no incrementa el tiempo disponible para el dirigente, a la vez que no contribuye a incrementar la satisfaccin en el trabajo de los subordinados ni al desarrollo de los cuadros.

La intolerancia a los errores funciona tambin como un freno a la delegacin de autoridad. Si cuando alguna tarea se ha de delegar entonces se trata de prevenir, de forma exagerada, la comisin de errores por parte de los subordinados, se crea un ambiente de desconfianza e inseguridad que impide la buena marcha del trabajo. Todos nosotros, en el proceso de aprendizaje, cometemos errores, y a partir de estos vamos desarrollando nuestra experiencia, enriqueciendo nuestra capacidad y perfilando nuestras habilidades. Se trata de un proceso natural que hay que comprender y asimilar.

En lugar de un clima de intolerancia a los errores, es preferible crear un ambiente de confianza y seguridad, en el cual los subordinados pueden probar sus capacidades e iniciativas, lo cual repercutir favorablemente en el desarrollo del trabajo y en la propia formacin de estos como cuadros.

Una ltima recomendacin validad para la aplicacin de esta tcnica sera: mantngase alerta para enfrentar las dificultades que pueden surgir como consecuencia del proceso de delegacin. La designacin de un trabajador para asumir una tarea puede crear en otros, algn tipo de recelo que enturbie las relaciones humanas en el seno del grupo laboral; esto hay que saber advertirlo y tratarlo a tiempo. Por otra parte si se ha delegado una tarea y no se han realizado las coordinaciones que viabilicen su ejecucin, pueden surgir dificultades, las cuales deben ser resueltas rpidas y eficazmente.

La asimilacin de lo nuevo, a menudo encuentra resistencia, pues los hbitos desarrollados durante largo tiempo son difciles de desarraigar. No obstante si advertimos las ventajas que lo nuevo nos puede reportar, comienza a tener lugar un cambio de actitud. Medite sobre su situacin:

Le escasea el tiempo?

Sern capaces sus subordinados de trabajar ms si usted los organiza adecuadamente?

Se siente usted capaz de dar un salto de la calidad en su trabajo y de aprovechar mejor su tiempo?

Si tiene dudas, le recomendamos volver a leer el presente trabajo y, principalmente, las recomendaciones para poner en prctica la delegacin de autoridad.

Confronte estas recomendaciones con su estilo habitual de trabajo.

Piensa que sus formas de trabajar actualmente son las mejores?

No hay posibilidades de mejorar? o, por el contrario

Hay algunos elementos que le permitiran mejorar su trabajo?

La decisin la toma usted, nosotros solo le damos los elementos para su anlisis. Acepte el reto que significa involucrar a todo el grupo o colectivo en la solucin de las tareas de direccin.

ALGUNAS DIRECTRICES PARA DELEGAR

Conozca a sus empleados.Dedique tiempo a hablar claramente con ellos.Sea concreto cuando orienta.Delegue pero no abdique.Analice la tarea que pretende delegar.Delegue tareas importantes.Delegue tareas agradables.Recuerde que todas las cosas necesitan tiempo.No delegue siempre en los ms competentes, permita que el resto demuestre si iniciativas.Confe en sus subalternos, no los subvalore.Delegue el objetivo, no el procedimiento.Haga que sus subordinados se planifiquen.Permita que sus subordinados cometan errores.Pida a los subordinados soluciones, no problemas, los problemas son los que usted delega para que ellos solucionen.Ceda los mritos, asuma los reproches.Perfeccione los conocimientos de sus empleados, capactelos.

Autor Lic. Reynel Llanes Belett Prof. de Filosofa