diferenciarse o morir

Javier MegiasEl mercado ha cambiado. Los clientes han cambiado. Incluso nuestros empleados han cambiado. Y no vale de nada lamentarnos sobre los viejos buenos tiempos perdidos, no van a volver. Las personas que, en alguna faceta de nuestra vida profesional debemos actuar como lderes, tenemos la obligacin y responsabilidad de asumir este cambio, dejar de quejarnos y actuar.Mi padre me deca cuando empez la crisis que iba a ser un estupendo ejercicio para nuestra generacin, ya que nos habamos acostumbrado a gestionar la abundancia (de clientes, de proyectos, de financiacin), y nuestra prueba de fuego sera el aprender a gestionar la escasez.Inevitablemente va a haber muchas bajas por el camino, pero los que consigan sobrevivir a esta crisis no solo saldrn ms reforzados (consecuencia de una estructura de costes ms ligera y una manifiesta capacidad de adaptacin) sino que competirn en un mercado con menos competidores (aunque posiblemente ms grandes, debido a los procesos de concentracin). Este proceso lo podramos asimilar al principio de supervivencia del mas apto enunciado por Charles Darwin (Geoffrey Moore, autor del estupendo Crossing the Chasm, amplia el tema en su libro Dealing with Darwin)Y para conseguir ser los ms aptos y sobrevivir, lo primero que debemos hacer es plantearnos cmo nos est afectando estructuralmente la crisis. Por ejemplo, uno de los problemas ms habituales es la disminucin del horizonte temporal con el que se maneja la produccin (ya sean lavadoras o proyectos), dado que se ha pasado de disponer de una produccin contratada a 6-12 meses vista a una de 2-4 meses en muchos sectoresEsta situacin hace que tengamos que enfrentarnos a la INCERTIDUMBRE en prcticamente todas las formulaciones de estrategias, y a la disminucin de los tiempos de reaccin. Aunque como lderes se nos ensea a manejar la incertidumbre y el cambio como un factor mas, siempre han existido determinadas barreras de contencin inmutables, que estn cayendo una tras otra.Este punto nos obliga a replantearnos un nmero de factores importantes:Rentabilidad de cada servicio/producto: En algunos entornos no se conoce claramente este dato, ya sea por falta de madurez o por la complejidad de la cadena de produccin. Es absolutamente imprescindible focalizar esfuerzos en las reas ms rentables/diferenciales (o las que se prev lo resulten en el futuro) y estudiar el coste/beneficio de las dems. Y cuando hablamos de beneficio NO se trata slo de rentabilidad, ya que pueden haber productos o servicios que aunque actualmente no son los ms rentables complementan la oferta y son germen de negocios con xito futuros.Coste de hacer negocios (traduccin literal del cost of doing business): Enlazado con el punto anterior, este factor implica asumir cunto dinero cuesta levantar la persiana de nuestra empresa todos los das, y representa el lmite por debajo del cual no podemos (debemos) operar, por lo que debemos tenerlo muy presente.Actuar sin tener todos los datos: Aunque esto es uno de las constantes clsicas que debemos asumir en nuestro papel de lderes, en esta poca de incertidumbre debemos evitar situaciones de parlisis por anlisis, y actuar de forma gil y rpida. Es importante no obsesionarnos por los resultados de nuestras acciones (fuera de nuestro control) y hacer foco en las cosas que s dependen de nosotros.Gastos imprescindibles: Son muchos menos de los que hemos acumulado a lo largo de la vida til de la Organizacin.y estudiarlos exhaustivamente, ya que es necesario adecuar la estructura de costes a las necesidades reales de produccin de la empresa. En este punto lo importante es mantener el sentido comn y proteger el core de nuestro negocio, e intentar ser creativos en la externalizacin de procesos no crticos (o no, ya que como se ha comentado es posible externalizar parcialmente la innovacin mediante el crowdsourcing).Tambin deberamos estudiar detenidamente que est haciendo nuestra competencia y plantearnos hacer justo lo contrario. Aunque esto suene a exageracin, est claro que si aplicamos las mismas estrategias que el resto, no conseguiremos resultados diferentes. En el mejor de los casos, lo que conseguiremos es seguir a flote, cosa que aunque es necesaria, pero no el objetivo ltimo.La formulacin de la mayora de los planteamientos estratgicos en las organizaciones actuales realmente nace del entorno militar, donde se lucha por un recurso finito (el terreno en el caso militar, la cuota de mercado en el nuestro) Sin embargo, este supuesto es incorrecto, ya que en nuestro caso es posible replantear nuestra estrategia y identificar un nuevo espacio donde creemos un mercado nuevo (como hizo el Cirque Du Soleil, si queris ampliar esta idea, os recomiendo el imprescindible La estrategia del Ocano Azul)Aunque esta crisis es diferente a todas las anteriores, tiene algo en comn: Es un momento excepcional para diferenciarse, ser valientes, apostar por una idea e INNOVAR. Aunque la frase anterior pueda resultar nave y romntica, hay un dato que nos debera hacer pensar: Mas de la mitad de las empresas del Fortune 500 fueron fundadas durante pocas de recesin.En resumen, en mi opinin la frase que debe guiarnos es Diferenciarse o morir, debemos asumir la incertidumbre como un factor ms e intentar innovar, aunque eso suponga en algun caso una apuesta arriesgada que opinas? Cual es tu receta para afrontar esta crisis?.

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