diferencias entre el dirigir de ayer y el dirigir con eficacia hoy

Domnec Biosca

La informacin

Ayer
Estaba concentrada en los jefes: tener informacin daba poder. Su anlisis y consecuente toma de decisiones estaban en manos de unos pocos privilegiados. Estos utilizaban su cabeza; el resto, sus manos. Le pago para que trabaje, para pensar ya estoy yo era una frase muy oda del ayer.

Hoy
Las nuevas tecnologas han puesto al alcance de muchas ms personas la informacin, su correspondiente anlisis y sus consecuencias. Son tambin ms los que pueden pensar y tener criterio basado en la informacin. El poder de la informacin ya no acredita al jefe; este debe lograrlo por otras razones. La informacin hoy ya no es privada, en algunos casos es hasta popular y circula de boca en boca.

El control

Ayer
Era visual: el jefe controlaba hasta donde le llegaba la vista, el odo y un poco el olfatoLas variables a controlar eran pocas. El plazo de control acababa cuando finalizaba la accin, en muchas ocasiones se controlaba para encontrar un culpablecomo si al encontrarlo hubisemos resuelto el problema. La mentalidad de los controlados era la de no ser descubiertos: las excusas cubran hasta al ms espabilado. No haba actitud de rectificacin: cambiar estaba mal visto. Hacia falta un jefe que controlase la actividad, los buenos actores estaban bien vistos.

Hoy
Las variables a controlar son muchas ms porque los riesgos tambin son mayores. Hoy el control es la comparacin entre lo previsto y la realidad, con perodos de control cortos para poder rectificar. No interesan los culpables, se necesitan colaboradores capaces de definir dnde quieren ir, que sepan cmo medir, analizar y rectificar con agilidad, sobre la marcha, todas las desviaciones, recuperarlas y compensarlas. Se controla para garantizar el xito, para coordinar los recursos, para aprovechar las oportunidades por encima de lo presupuestado. Se trata de ganar al presupuesto, no de encontrar excusas y culpables.
Hoy ya no caben los buenos actores, ya no se miden las apariencias, lo prioritario es alcanzar los objetivos.

La motivacin

Ayer
Se consideraba que con pagar un salario y, de cuando en cuando, efectuar alguna demostracin de proteccin, ya se estaba motivando al personal. Este senta la necesidad de ser escuchado, de ser reconocido, de sentirse til, de participar, pero todo ello era, en general mal visto. El que tena ideas, el que discrepaba, se le consideraba molesto: el jefe de turno se senta descubierto y tomaba represalias. El empleado callado y obediente era el mejor; el innovador, un revolucionario.
Por suerte, ni las actitudes ni las aptitudes que rompen el inmovilismo se pueden detener. Todos los que no hayan aprendido a motivar hoy y olvidado las tcnicas del pasado, estoy seguro que ha perdido a sus mejores profesionales y se han quedado con los mediocres y acomodados.

Hoy
Ya sabemos que las personas han de cubrir tres tipos de necesidades para tener ganas, ilusin y en definitiva, para que quieran hacer bien su trabajo:
-Un primer nivel que cubra sus necesidades vitales, es decir, el dinero.
-Un segundo nivel que cubra sus necesidades de identidad como persona
-Un tercer nivel que cubra sus necesidades de prestigio, de sentirse til
Hoy en da, estas tres necesidades engloban el dinero, la comunicacin, la formacin, las relaciones con los compaeros, la participacin en las decisiones, la agilidad en las respuestas, el reconocimiento, el rigor, la amabilidad, las comodidades en el puesto de trabajo y en la empresa y la calidad de los detalles. Si nuestros antepasados levantaran la cabeza y percibieran todos los factores que motivan a las personas, seguramente nos consideraran unos tericos. Quiz en su poca tuvieron razn.
A los profesionales de hoy, ms informados, ms libres, ms seguros, con ms tiempo para el ocio, con ms movilidades, con ms alternativas profesionales, con mentalidad de cambio y quiz con menos vocacin, hay que tratarlos y dirigirlos de otra manera.

El cambio

Ayer
Cmo se iba a pensar en cambiar, cuando los clientes hacan la cola en las puertas de las industrias en busca de un coche, una lavadora o un tocadiscos? Recordemos las escapadas a Andorra, nuestro pas vecino, a comprar vajilla Duralex. Cambiar, para qu? si ya nos va bien as, se deca entonces.
Recordemos las resistencias que contaron aquellos heroicos especialistas en mtodos y tiempos cuando intentaban mejorar la productividad. Lo mismo sucedi cuando se introdujo la informtica, otra guerra ya superada. No estaba bien visto cambiar ni siquiera de trabajo. Ser innovador era cosa de unos pocos arriesgados o modernos, en el mal sentido de la palabra. Se valoraba al empleado que no cambiaba, que era fiel a lo mandado por el patrn. Cambiar poda ser considerado una deslealtad.

Hoy
Ya no hay cola de clientes en las puertas de las fbricas: son los empresarios de todas las actividades econmicas a travs de sus vendedores los que hacen cola en la puerta del establecimiento de sus clientes. estos pueden escoger y lo hacen en funcin de sus necesidades, que son cambiantes, lo cual obliga a provocar un cambio, la reconversin constante; de lo contrario acabaremos haciendo la reconversin por crisis.
no basta con las grandes ideas exitosas, estas tienen que ir modificndose poco a poco con mejoras constantes para que la gran idea siga siendo vlida. Hoy se necesitan colaboradores que piensen y busquen la mejora constante. Para ello habr que formarles peridicamente para que sepan encontrar, escucharles de forma organizada, con constancia, responderles con presteza para que se sientan tiles y reconocerles el xito para que no abandonen.
En definitiva, ayer se viva de los callados con xito y hoy se triunfa rodeado de triunfadores revoltosos que buscan, mediante el anlisis racional y reflexivo de las oportunidades y peligros, el cambio que seguir satisfaciendo las necesidades de los clientes que, por cierto, son los que nos pagan la nmina.

La calidad total

Ayer
Al tener limitadas las posibilidades de escoger, el cliente slo exiga calidad en el producto; con ello se senta satisfecho. Con el tiempo lleg la calidad en el diseo y en las prestaciones. pero, bsicamente, cuando se hablaba de calidad se pensaba en la fbrica, es decir, en el producto. As nacieron los controladores de calidad. Fjense bien en controladores: el bueno que controla al malo, propio de la personalidad maniquea. El resultado fue convivir con los desperdicios y piezas rechazadas, cuando la verdadera calidad nace en el momento en que se disea y fabrica un producto y quien lo hace cree por formacin y vocacin en el trabajo bien hecho.
Recordemos las primas por fabricar con calidad, como si hacerlo con defectos fuese producir.

Hoy
El cliente puede escoger y castigarnos con el cambio, lo que nos ha llevado a tener que ampliar el concepto de calidad a los servicios y a la atencin al cliente. Aqu ya no nos sirven los controladores, hay que formar a los colaboradores para llevarles a querer la calidad a la primera y la calidad de los detalles porque el cliente se deja tentar por la competencia en los detalles; hoy el cliente ya presupone la calidad del producto. La gran revolucin en la cultura de dirigir se est viviendo ahora, cuando hay que inculcar a todos los trabajadores la idea de ver y vivir los detalles. Tarea ardua y lenta. pero necesaria para aquellas empresas que quieran tener clientes repetitivos.
Cuando una empresa se organiza para conseguirlo, est en el camino de la calidad total; ayer bastaba la calidad del producto.

Del dueo al profesional

Ayer
Las empresas eran de pequea dimensin, generalmente dirigidas por el mismo dueo, que un da se atrevi a establecerse por su cuenta. En algunos casos tena encargados, escogidos entre sus familiares o entre sus empleados ms fieles y obedientes, a veces los mejores. Su funcin era controlar, lograr que el resto del personal trabajara y hacer cumplir las rdenes del dueo.
A medida que la empresa creca iba surgiendo la necesidad de encontrar personal que fuese capaz de realizar las nuevas funciones, y hubo que ir promocionando al personal de confianza. P pero la dimensin que tom la empresa y la mayor edad de sus dueos provoc la necesidad de incorporar profesionales en la alta direccin: no eran propietarios pero tenan poder. Esta situacin afect a veteranos de la empresa, gener luchas, disgustos y abandonos; no podan aceptar que despus de haber empezado con el dueo, hoy les mandara un extrao.

Hoy
Ya es habitual que las empresas estn capitaneadas por profesionales de la direccin, que tiene que conseguir unos objetivos y por este motivo son contratados. La figura del dueo que ganaba o perda l solo, que exiga y tambin protega va despareciendo. El profesional, si no triunfa, se juega su puesto de trabajo, lo que le obliga a ser ms riguroso, menos paternalista, a rodearse, sin demasiadas contemplaciones, de colaboradores eficaces. La posibilidad de caer en gracia al dueo va menguando porque hoy slo le sirve la gracia del xito.
Hoy se ficha a un profesional porque sirve para lo que se le necesita, y cuando cambia la necesidad probablemente se cambiar al profesional. El dueo tena un objetivo: su empresa; el profesional tiene el de la empresa y el suyo propio y, a corto plazo, no siempre coinciden.

El tiempo

Ayer
Haba menos variables a controlar, menos ocio, jornadas laborales ms largas, colaboradores vocacionales. Estar en el taller o en la oficina largas horas era habitual, haba tiempo para todo. el cambio no era frecuente, no haba que pensar en l, ni que dedicarle tiempo. Todo esto se acab. Ayer el dueo trabajaba junto con los colaboradores. El dueo trabajaba para l, no haba horarios, confiaba en los ms prximos. La llegada de los profesionales del ocio, de las jornadas ms cortas, ha roto con estos hbitos.

Hoy
En las empresas hay ms variables a controlar, ms personal que dirigir, ms clientes que satisfacer, y para todo ello hace falta tiempo y este no se alarga indefinidamente. Los costes nos limitan la posibilidad de incorporar ms personal, con lo cual nos vemos obligados a trabajar ms horas y a organizarnos mejor el tiempo. Esta es la solucin y por este motivo tenemos que ensear a nuestros colaboradores conceptos como la puntualidad, el orden, el ser breves, el concentrar la informacin, el control, loas tcnicas de participacin en reuniones, el saber delegar, el saber escuchar, el saber motivar, el saber evitar la crisis, el saber retener a los clientes, la coordinacin interna y externa. Si no lo hacemos y fallamos en cualquiera de estas tcnicas, perdemos el tiempo. Todas ellas se pueden aprender, lo que hace falta es practicarlas. Hoy en las empresas ya se dispone de mtodos de fabricacin, informticos, etc. que ahorran el tiempo, pero se sigue notando la falta de mtodos de dirigir escritos, pblicos y obligatorios que nos ahorren tiempo y riesgos. Cada directivo suele tener el suyo, muchas veces no compatible con otros de la misma empresa, ni con su filosofa, ni con la necesidad de conseguir dominar las variables que provocan que el cliente repita.

La vocacin

Ayer
Existan menos posibilidades de formarse, haba menos ayudas econmicas. Formarse era el privilegio de unos pocos. Las materias en las que formarnos tambin eran escasas. Quien quera aprende tena el camino del aprendizaje terico-prctico en el propio taller y se le llamaba aprendiz.
La profesin, que pasaba de padres a hijos era el conducto casi nico para aprovechar las escasas oportunidades de aprender. Las diversiones eran pocas y trabajar era una forma de ocupar el tiempo.
La dimensin de los talleres propiciaba el sentido de la responsabilidad: era difcil no ser eficaz. Eran pocos y luchadores.

Hoy
Son tantas las posibilidades de distraccin que para muchas personas trabajar es un sacrificio.
Becas y ayudas para formacin pueden quedar sin cubrir por falta de alumnos. Estos pueden formarse hoy en una materia y maana en otra completamente distinta, teniendo adems en cuenta que la movilidad en el puesto de trabajo no est mal vista.
El joven, en general, quiere ganar dinero, hoy como camarero y maana como almacenista; son muchos los que no quieren esforzarse, no sienten la curiosidad por aprender qu aparece cuando existe una vocacin. Esta realidad obliga a los jefes a dirigirles con un estilo que les motive, que les descubra su verdadera vocacin, que seguro la tienen. Todos tenemos la necesidad de ser tiles.Hay que cambiar la idea de ir al trabajo por la de desarrollar un proyecto.

Negociar

Ayer
Las variables eran pocas; las personas a dirigir tambin. En consecuencia, el empresario poda tocar directa y personalmente cada accin, cada relacin interna y externa.
La cultura de ayer aceptaba la figura del amo y dueo que, por serlo tena razn. Senta y crea que su misin era la de tener razn, y ponerla en manos de sus empleados. El papel de pensador slo le corresponda a l, a los dems se les pagaba por trabajar.

Hoy
En los jvenes el sentido de la obediencia va desapareciendo. Una mayor informacin, mayor nivel, ms medios de formacin, mayores intereses privados, el incremento de las comodidades, la libertad sindical y poltica, y la mejora de los medios econmicos, hace que los colaboradores tengan sus propios objetivos, a veces en contraposicin con los de la empresa.
Ya no se puede dirigir imponiendo, por lo menos debemos evitarlo. Para ello hay que ensear a todos a practicar las tcnicas de la negociacin, es decir, buscar pactos, y si no es posible, crear el clima para una futura negociacin. El concepto de cliente proveedor interno, que nos llevar a una bsqueda en la eficacia entre departamentos, con el nico objetivo de que los clientes repitan y los empleados quieran, sepan y puedan buscar mejoras constantemente, no funciona con la imposicin.