¿donde estara su empresa en cinco anos?

Gabriel GonzalezEn un artculo previo, mencion que, con cierta frecuencia, el plan estratgico llega a convertirse en un fin en s mismo, cuando debe ser un instrumento, una herramienta, para lograr objetivos estratgicos.Igualmente, podra hablar de la situacin opuesta, o sea, cuando el plan estratgico no existe. Es el sndrome de para qu planear? que, a veces, existe en una empresa ante las grandes incertidumbres que el mundo actual presenta.Entonces la pregunta dnde estar su empresa en cinco aos? adquiere gran importancia, a menos que no tengamos inters en la permanencia de la empresa y el enfoque sea solo a coyol quebrado, coyol comido.Pensemos en que esta misma pregunta nos la podemos plantear con respecto al mundo, al pas, a la empresa y a cada uno de nosotros.En mi prctica profesional, he visto que la gran mayora de las empresas estn en un punto ms o menos intermedio, es decir, realizan algo de planeamiento, pero con la influencia de incertidumbres, cambios internos y externos y otros factores, entre los cuales la falta de disciplina pesa mucho, y el resultado del plan original es muy lejano, e inferior, a lo que se pretenda al inicio.Entonces la pregunta dnde estar su empresa en 5 aos? ya no solo es de gran importancia.Es preciso que, con todo y las dificultades que plantea, nos propongamos hacer un plan tal que, al menos en el relativamente corto espacio de un ao, se cumpla y contribuya al logro de los objetivos del plan a tres o cinco aos.Mi experiencia profesional es que si el plan est bien concebido en sus aspectos estratgicos el resultado exceder las expectativas iniciales, an con tropiezos imprevistos, que seguramente habr. El caso concreto de lo que fue Amanco Mxico y el efecto tequila, o tequilazo , es un excelente ejemplo.Disciplina y esfuerzoEso significa que s se puede, si se quiere, pero es preciso el trabajo duro y disciplinado; es preciso buscar el resultado de corto plazo que no comprometa el resultado del futuro.Y es que pensar estratgicamente, identificar y definir bien esos aspectos estratgicos duele, cuesta, es molesto y requiere esfuerzo, tanto en lo personal, de la gerencia y de toda la organizacin.Lo que ocurre es que es hay que lidiar con las situaciones operacionales del momento y, simultneamente, sacar el tiempo para sentarnos y planear dnde queremos estar en el futuro.Eso es, normalmente, muy confuso para las organizaciones, y por eso nos concentramos en trabajar en lo urgente y no lo necesario; las circunstancias nos controlan, el hoy manda, y, al no hacer hoy lo que requerimos preparar para el maana, hacemos del trabajo diario un perenne apagafuegos.En toda mi vida profesional, no he visto ninguna empresa que, al momento de tratar de planear su futuro, no tenga problemas y situaciones urgentes. Y esa es una de las excusas que, muy a menudo, se dan para justificar la falta de proyeccin del futuro de la empresa y la respuesta a la pregunta dnde queremos estar en 5 aos plazo?.Sin embargo, cabe recordar que, al final del cuento, lo que cuenta es la gente. El plan no lo formula el MBA, sino la gente, y el plan lo ejecuta la gente.

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