el arma secreta de los innovadores intraemprendedores

Maria Marco

El verano pasado, Jennifer Sigler, directora jefe de operaciones en Global Giving, me coment que todo el personal de su empresa estaba leyendo Lean Startup de Eric Ries. La idea de que un alto directivo de una organizacin sin fines de lucro tuviera a todos sus empleados leyendo un libro sobre estrategia de puesta en marcha, sonaba original y poco convencional. Tras nuestra reunin, me dirig directamente a la librera local para hacerme con una copia y rpidamente me di cuenta que Jennifer estaba haciendo algo importante.

La estrategia de puesta en marcha ya no es slo aplicable a las nuevas empresas de alta tecnologa, constituye un arma secreta para los innovadores e intraemprendedores sociales, a todos los niveles en las grandes empresas ya asentadas, en las organizaciones no lucrativas e instituciones cvicas. La tctica se hace especialmente relevante para aquellas personas que trabajan abordando problemas sociales acuciantes, como son la pobreza y la educacin, y tienen que enfrentarse a presupuestos ajustados y recursos limitados para las nuevas ideas. Si decides empezar a considerar nuevas estrategias de puesta en marcha para tus innovaciones institucionales, aqu tienes cuatro resultados potenciales en los que centrarte:

1 . Crear un lenguaje comn para las estrategias de innovacin en toda la organizacin

La brillantez de tener a todo un equipo leyendo un libro sobre estrategia de puesta en marcha, es como proporcionar un lenguaje comn para los miembros de las diferentes secciones de la organizacin, con el fin de compartir, planificar y evaluar la innovacin. El Lean Startup mezcla ideas cientficas sencillas con un lenguaje claro sobre estrategia y un modelo que permite aparentemente que conceptos complejos de Silicon Valley se conviertan en algo tangible para la organizacin burocrtica. Con la introduccin del modelo Lean de puesta en marcha o cualquier otro, se consigue una comprensin bsica en cuanto a la direccin que toma la innovacin a travs de la burocracia, y dentro de los procesos de pilotaje y ampliacin.

2 . Desarrollar una organizacin ms gil (manteniendo involucrado tu talento)

A menudo, cuando se trabaja para una startup, uno puede ponerle a su puesto el ttulo que desee. Esto se debe a que durante la fase de lanzamiento, los ttulos son irrelevantes y a los miembros de la plantilla se les puede pedir usar diferentes sombreros en diferentes das, es decir, los roles individuales pueden cambiar rpidamente a medida que crece la organizacin. Una gran organizacin puede aprovechar la energa que resulta de la puesta en marcha a travs de lo que el director del MIT Media Lab, Joi Ito ,describe como una estrategia anti disciplinaria. Este enfoque anti- disciplinario lleva al personal a pensar de forma diferente sobre su puesto y los puestos de trabajo de sus colegas, al dedicar ms tiempo a las tareas ajenas a su especialidad. Durante este proceso el personal adquiere nuevas habilidades y la organizacin crea un mayor nivel de capacidad de adaptacin a las nuevas circunstancias en un entorno que cambia rpidamente. Un enfoque menos radical, pero que supone una va ms prctica para la agilidad del personal de la startup, es una prctica de contratacin que la revista Harvard Business llamada Perodos de Servicio. Los Perodos de servicio consisten en tareas encadenadas y a ms corto plazo, que permiten a los empleados ir rotando en los diferentes puestos, creando as diversos conjuntos de habilidades, a la vez que proporcionando a la organizacin la capacidad de una mejor adaptacin a los cambios del sector.

3 . Hacer que un grupo clave de Clientes/Beneficiarios se comprometan con productos mnimamente viables (MVPs)

El producto mnimamente viable ( MVP), dado a conocer a Eric Reis por su mentor Steve Blank y profundamente tratado en su libro, es tal vez la estrategia ms adaptable que pueden utilizar las organizaciones de mayor tamao. En pocas palabras, los MVPs (como modelo) son la versin ms bsica de un producto, programa, plataforma, etc, que permiten que el empleado pueda poner a prueba su innovacin con un cliente/beneficiario previamente elegido y obtenga comentarios antes de lanzar la versin oficial.

Los MVPs son muy tiles para las organizaciones que tienen una perspectiva social y cuentan con presupuestos limitados, ya que pueden ayudar a garantizar la responsabilidad en los resultados para los beneficiarios previstos. UNICEF ha aprovechado esta tcnica con gran xito, sobre todo el equipo de Innovaciones UNICEF, que ha utilizado modelos de participacin y despliegues rpidos para mejorar la salud materna y la distribucin de vacunas. El Equipo de Medios de Comunicacin Social y Cvica de UNICEF, con su innovadora herramienta de mapas, Sistema de Informacin Geogrfica de UNICEF, se encuentran continuamente captando a uno de los grupos de clientes clave de UNICEF, los jvenes, para poner en prueba las ltimas iteraciones y caractersticas de la herramienta. Aprovechando su red contactos en medios de comunicacin social, Voces de Juventud , en colaboracin con su socio tcnico Apoyo Innovador de Emergencias, Enfermedades y Desastres (InSTEDD), ha desarrollado la plataforma de cartografa ciudadana UNICEF, en colaboracin con la juventud y jvenes autorizados, con el fin de denunciar y adoptar medidas contra los riesgos ambientales en Brasil, Hait, Argentina, y a partir del prximo mes, Kosovo.

4 . Permitir a los equipos recuperarse ms rpidamente del fracaso

Al igual que en la creacin de empresas, las nuevas innovaciones e ideas dentro de las organizaciones cuentan con una alta tasa de fracaso. Entre los intraemprendedores e innovadores, la idea de una respuesta rpida al fracaso o fracasar mejor es muy importante. Existen fracasos que incluso sirven como especie de terapia de grupo para aprender de los errores. Sin embargo, para las grandes y ms tradicionales empresas, la idea de permitir el fracaso en el crecimiento innovador, puede resultar difcil y aterradora. Es fundamental enmarcar el proceso de aprendizaje y los logros conseguidos frente al fracaso como parte del ciclo de vida de la innovacin. El concepto pivotar o conservar del programa Lean puede ayudar a los directivos y equipos a establecer mecanismos prcticos y oportunos para la evaluacin de innovaciones. Crea un intervalo para que los riesgos se sopesen bien y proporciona hitos donde llevar a cabo los ajustes de rumbo, centrndose en los aspectos de la innovacin que no estn funcionando.