el cambio que piden los que no quieren el cambio

Lic. Claudio M. Pizzi

Cambio aparenta ser una palabra mgica. De hecho, tiene una fuerza en s mismo, una complejidad no sencilla de analizar. En Argentina, en las ltimas elecciones, la palabra y sus derivados, son muchsimo. Cambiemos, El cambio justo, Cambiar pero no todo. De diferentes formas la palabra apareca, dosificada en algunos casos, con ms fuerza en otros, pero apareca.

Cuando hablamos de cambio organizacional, aparecen las definiciones y la palabra estrategia adosada a ella. El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.

Cuando hablamos de cambio, no podemos dejar de mencionar la famosa resistencia al cambio. Que en definitiva viene a representar las fuerzas, los motivos por los cuales resulta poco convincente iniciarlo. La resistencia puede provenir de fuentes variadas. En la prctica, existen tantas fuentes como niveles. El sector operativo puede resistir no cambiar, o el de supervisin, o el gerencial, o el directivo. Cualquiera que resista, representa una complicacin, pero el problema ms grave que encontramos en la prctica, se da cuando quien toma decisiones, y dice querer cambiar, es el primer boicoteador del cambio. Si esto ocurre, es porque no estn claras las respuestas a las preguntas: Por qu cambiar?, Para qu cambiar? Y Cul es la direccin del cambio que se quiere lograr?

Algunos piensan que el cambio, es sencillamente una modificacin de un proceso de trabajo,sacamos unos papeles por ac, los ponemos por all, corremos este escritorio aqu, abandonamos esta hojita de Excel, e implementamos un tablero de control, tomamos un par de empleados nuevos, despedimos a estos otros y ya

El cambio lleva tiempo, dedicacin y convencimiento. El cambio profundo es cultural, y la cultura, los hbitos, no se modifican de la noche a la maana. El primer convencido de la necesidad de cambio, es el titular o los titulares de la empresa.

Hoy vamos a responder algunas consultas que nos llegan por chat y por la casillaequipo@dorbaires.com sobre estos temas. Hemos resumido los temas en unas preguntas, las cuales son bastante representativas de todas ellas. Animamos a todos aquellos que tengan consultas a que nos sigan remitiendo sus preguntas. El proceso implica analizarlas, clasificarlas y poder contestarlas a travs de esta va.

Se puede lograr el cambio si nace desde los empleados? Jos Francisco Ecuador

Una pregunta muy difcil de responder porque, depender de quien sea la persona que dirija la empresa. Si dicha persona es abierta a escuchar y permeable, existe cierta posibilidad de lograrlo. El problema cuando se plantea un cambio obedece al status actual. Lo ms probable es que la lucha sea desigual entre un estado actual palpable (llegamos hasta aqu de esta manera y no nos ha ido mal aunque tengamos problemas) y un estado futuro ideal que no se conoce en el presente y que ser diferente. Este estado futuro intangible por el momento, genera incertidumbre y miedo.

Qu ocurre si el cambio no es completo, las mejoras parciales son buenas? Jorge Enrique Colombia

Lamentablemente debo decir que NO. Espero no defraudar a nuestro amigo Jorge, pero pensemos en el ejemplo que di anteriormente, correr un escritorio, cambiar el sistema ERP de cmputos, o armar un nuevo protocolo de trabajo, son solo medidas que se desprenden, si el proceso es correcto, una vez que el cambio se ha interpretado adecuadamente, internalizado y decidido. Ningn cambio parcial es bueno sin un convencimiento profundo porque es como decimos aqu en Argentina, una lavada de cara, maquillaje, y en el mejor de los casos, sus efectos durarn un cierto tiempo porque no tiene una base firme de sustentacin.

Cmo nos damos cuenta cuando el cambio no est funcionando? Ana Mara Bolivia

La pregunta de Ana, puede ser respondida revisando los factores que generan resistencia al cambio. La resistencia como todas las cosas, tiene una cara y un trasfondo. La cara visible de la resistencia se da en algunos hechos como por ejemplo la negacin de una situacin compleja que no se quiere asumir, la hipocresa que no es ms que un estado de conformismo ante situaciones no deseadas, el desvo, que es apuntar hacia otras cuestiones y no abordar el nudo, el corazn del problema. Existen dos extremos opuestos de la resistencia. El sabotaje, que significa boicotear el proyecto haciendo todo lo posible para que no se lleve adelante, y el acuerdismo, el SI fcil, el SI que se dice para sacarnos el problema de encima, el que va de la mano del no compromiso. Estos son actos reflejos, en el fondo, se mueven otras cuestiones. Los patrones de conducta en general suelen ser motivados por miedos, inseguridades, no visualizacin de una idea, desconfianza, creencias limitantes que moldean conductas y pensamientos (el nico que sirve soy yo, si no lo hago yo no lo hace nadie, siempre termino hacindolo yo, para que las cosas salgan bien las debe hacer uno mismo, etc.)

Solo es posible generar un cambio si es decidido por los titulares? Carmen Per

La pregunta de Carmen y de muchos otros que resumimos aqu, tiene dos respuestas. Como dije, si el cambio es propuesto desde abajo, es necesario contar con proyecto defendible, en etapas, que pueda ser demostrable por un lado, y se necesita mucha capacidad de convencimiento y seguimiento por el otro. En general, los cambios profundos, llegan del convencimiento de los titulares, que son los que toman las decisiones. No obstante ello, todo empieza con algo y si bien son stos ltimos los que terminan decidiendo en las PYMES, tambin es cierto que muchas de las necesidades en las organizaciones, se encuentran en estado latente y que se ponen de manifiesto cuando ocurren problemas graves y explotan o cuando la gente, asfixiada por la rutina, lo pide e intenta el camino del convencimiento.

Qu es lo peor que podra pasar si no se establece el cambio? Mara Fernanda Costa Rica

NADA, esa es la respuesta para Mara, NADA, lo cual no es poca cosa porque, cuando el cambio no es posible, las cosas siguen su marcha. Las empresas seguirn trabajando. No existe un modelo ideal de cambio, ni de conduccin o gerenciamiento. Las empresas no necesariamente cierran sus puertas si el cambio organizacional no se produce, el problema es que el intento de cualquier mejora sin abordan un cambio profundo, no dura en el tiempo, y los problemas seguirn y se harn ms complejos y evidentes cada da a riesgo de perder salud, calidad de vida y equilibrio emocional. Se puede seguir trabajando mal, planificando mal, organizando mal, vendiendo mal, cobrando mal, manejando los recursos mal. Es posible porque el efecto que nivela las desproporciones en las empresas es el ajuste. El ajuste es el elemento que equilibra. Ajustar es por ejemplo, despedir personal, reducir el costo salarial, los gastos, perder oportunidades de negocios, rentabilidad, reducir compromiso por las tareas, dejar de estar implicado en la empresa (trabajar sin la camiseta puesta), reducir la productividad (trabajar ms lentamente o menos eficientemente). El ajuste lleva a la empresa a un nuevo orden equilibrio, y la misma sigue funcionando, el problema son los dos costos que se pagan. El costo econmico financiero presente y la calidad de vida, y el costo futuro, el costo de oportunidad de no hacer las cosas bien, mejor. Esa ganancia intangible que no se ve en el presente y como no se puede palpar en el presente, tampoco se tiene verdadera conciencia de lo que realmente vale y puede significar en trminos de mejoras y beneficios.

Esperamos haber satisfecho las inquietudes. Cualquier duda a disposicin.-

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