el controlador, pieza clave en el balanced scorecard (bsc)

Salvatore Tarantino

Desde los primeros intentos del hombre en organizar y mantener algo que llam empresa se han formulado, diseado, y puesto en practica un sin fin de herramientas, todas en pro de maximizar los beneficios provenientes de su labor.

De esta forma surge una pregunta Qu entendemos por empresa?, pregunta no muy fcil de desarrollar ya que depender, en gran forma, de quien la responder. Realmente no quiero entrar en una discusin filosfica del trmino y simplemente me apoyar en el libro Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial, s, comparto plenamente con Idalberto Chiavenato al decir que una empresa es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos, y sigue diciendo es una organizacin social por ser una asociacin de personas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de una necesidad social

Ahora bien, desde el mismo inicio de lo que hoy llamamos empresa, gracias a los ensayos y errores, gracias a la investigacin, han surgido un nmero considerable de herramientas para mejorar y optimizar la gestin empresarial y as, encontramos la Reingeniera, la Calidad Total, el Outsourcing, el Benchmarking, el Rgimen de Competencias, ISO 9001:2000 y muchas otras tcnicas administrativas, todas con un solo objetivo, detectar y solucionar todos aquellos problemas e inconvenientes que impiden la maximizacin del beneficio. Y as, como producto de ese proceso de mejora continua, surge una nueva herramienta, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard (BSC)), quien basndose en sus cuatro perspectivas vitales: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento, trata de disgregar la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa. En sntesis el BSC es una herramienta que pretende optimizar la gestin de desempeo en las organizaciones. Segn sus creadores, Kaplan y Norton sta, pretende amalgamar el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales, relacionados con los objetivos ms significativos, creando as el marco para el seguimiento de la Estrategia.

Bsicamente, el BSC es un modelo de gestin organizacional, tiene entre sus objetivos, comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles jerrquicos y de ste modo reflejarla en sus procesos de negocio. Es un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo parte de un principio bsico slo se puede gestionar lo que se puede medir, de hecho la publicacin que dio su origen inicia diciendo What you measure is what you get, interesante Lo que mides es lo que obtienes

Excelente, creo que lleg el momento de sealar y resaltar el centro de masa de esta herramienta (realmente es el por qu? y la razn de ser de todas las herramientas destinadas a mejorar y optimizar la gestin empresarial), S, mi querido amigo, estamos halando del CONTROL.

Entendindose por Control como una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegacin y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la Organizacin, para garantizar la cristalizacin de la Planificacin, para garantizar el flujo de informacin, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa. Es sumamente fcil confundir el manejo de la informacin y proyeccin con Control, pues djeme decirle que estos elementos junto con un anlisis detallado y la direccin son los ingredientes esenciales para prevenir y ste, a su vez, es el punto fundamental del Control. Todo inicia con el Seguimiento (usando como punto de partida la planificacin, se aboca a la obtencin y anlisis de la informacin sobre el desempeo de la gestin) y finaliza con el Control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la informacin entregada por el seguimiento), bsicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un mayor impacto en la consecucin de la Planificacin Estratgica. Estos elementos y/o detalles por lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente un nmero considerable de Gerencias en la estructura organizativa de toda empresa y es precisamente aqu donde se resalta, tomando un rol protagnico y fundamental, una Gerencia de Seguimiento y Control de Gestin para cubrir las funciones de Controller.

En contraposicin, e incluso en contradiccin con muchas grandes autoridades del tema, el Control es la pieza central y fundamental en toda herramienta de gestin. Muchos autores y autoridades, aseguran y afirman que el BSC debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, informacin y formacin; mas NO como un sistema de Control.

En lo personal y en forma categrica me declaro opositor a esta afirmacin, es ms, desde mi punto de vista estos autores y autoridades son demasiado ilusos para mi gusto.

Por un lado emplean lneas y lneas exaltando la importancia y los beneficios de la herramienta y por el otro lado, para no entrar en conflicto con la cultura y madurez organizacional, mencionan en forma sutil, el termino Control.

Lamentablemente y a pesar de la evolucin, todava hoy en da nos encontramos con estructuras organizacionales muy quebradizas, tan frgiles que el concepto medicin de resultados, el Performance Supervisorio Gerencial, el Control de Gestin, suenan como algo realmente amenazante para nuestra cultura y forma de vida dependiente, donde confundimos equipos con grupos de trabajo, donde no logramos la fusin entre Gerencia y Liderazgo, donde no entendemos el concepto Fractal de la Organizacin.

Mi querido lector, en la Universidad de Harvard, los profesores Robert Kaplan y David Norton en l992, centraron su anlisis e investigacin en los instrumentos de Control de Gestin existentes y as, tras clasificar y centralizar la experiencia proveniente del Control estadstico de los Procesos, del Control estadstico de Costo, del control de Calidad y de la formulacin y Control de Indicadores, idearon un cuadro resumen de todos estos resultados y los clasificaron bajo cuatro perspectivas, de esta forma, surge como punta de un iceberg, el desempeo organizacional y la necesidad del Control de Gestin, seguido de muy de cerca, los objetivos y la formulacin y Control de Indicadores. Ahora pregunto, Cmo se puede hablar de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard (BSC)) y no hacer mencin, ni darle el justo valor al Control?, Cmo se puede implantar un BSC y no tener la figura del Controlador?, desde mi punto de vista es realmente contradictorio, es una simple falacia.

Me temo que estamos ante la presencia de una confusin, el Control de Gestin es uno de los elementos que integran las funciones Gerenciales, y es sin duda, uno de los que ms contribuye a mejorar la gestin de la empresa, quizs es debido a esto que se delega en cada Gerente la parte del Control, pero OJO, ese Control est circunscrito a la Gerencia que cada Gerente dirige, no cree usted? que es necesario preguntarnos Quin se encarga del Control de Gestin de la Empresa?, el Presidente o la Junta Directiva?, por favor, categricamente se requiere la presencia del Controlador.

Quizs, tanto Hammer como Champy no estn tan equivocados al afirman que estamos en el siglo XXI con compaas diseadas en el XIX. Afortunadamente, hay un nmero considerablemente importante de expertos que coinciden en resaltar el rol del Controlador y as como H. Gellman aun cuando pueda parecer lo contrario, el Controller posee un papel crucial a tener en cuenta en las organizaciones, como lo seala A. Popkin el Controller del siglo XXI es el verdadero catalizador en el propio seno de la empresa, es un agente de cambio.

Mi querido empresario, usted, s usted que est en busca de una herramienta que le permita optimizar la Gestin de su empresa, preocpese primero del nivel profesional y, sobre todo, del nivel de madurez y sentido de pertenencia de todo su tren Supervisorio Gerencial, asegrese que todo su nivel directivo est preparado, tanto en actitud como en aptitud, para disear, implantar y, con especial nfasis, en mantener un sistema de Gestin. Una vez logrado esto, su empresa est preparada, ya tiene ganado, como mnimo, el 70%, ahora solo le queda apoyarse en asesores para el diseo e implantacin de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard (BSC)) propio para la Gestin de su empresa y por favor, no se olvide del Controlador (Controller), pieza clave para el logro del xito.

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