el doble papel del liderazgo en la empresa familiar

Jorge Durán Encalada

La complejidad en el manejo de las empresas familiares es un hecho ampliamente reconocido. En principio, la empresa familiar es un intrincado de intereses, valores y creencias que responden a diferentes contextos. Por lo que hace al negocio, resultan imperativos los intereses de rentabilidad y supervivencia fundamentalmente, requiriéndose para ello una toma racional de decisiones, y un sustento en aspectos de meritocracia y profesionalización de la empresa.

Por su parte, en cuanto a la familia, los intereses se sustentan en mantener la armonía familiar, atendiendo a cuestiones que normalmente tienen un fuerte contenido emocional y buscando siempre anteponer el bienestar de la familia en las decisiones que se acuerden.

Dada la situación descrita, una primera pregunta que surge es acerca de cómo debe ejercerse el liderazgo en la empresa familiar.  Al respecto, una de las cuestiones más apremiantes acerca del liderazgo de las empresas familiares hoy en día, se enfoca en examinar aquellos factores que inciden en la capacidad de emprendimiento a través de generaciones en la empresa familiar. En la actualidad, esta es una de las líneas de investigación más importantes apoyadas por una de las instituciones más autorizadas sobre el tema de emprendimiento, como lo es Babson College.

Basados en lo anterior, las experiencias obtenidas de las empresas familiares por los investigadores/consultores del Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP), apuntan a tener en cuenta dos características que debe tener el actual o futuro líder en la empresa familiar, la de emprendedor y la de guardián o mayordomo (steward, en inglés).

En cuanto al ejercicio de emprendimiento que debe adquirir el líder, se observa que sus principales  responsabilidades se relacionan con el crecimiento del valor económico de los propietarios, desarrollo del negocio y activos de la empresa, decisiones de inversión asociadas, y la preparación del personal acorde a los principios de profesionalización que requiere la empresa (incluso para los miembros de la familia involucrados) y la implementación de incentivos apropiados para ello. Por otra parte, el despliegue de las responsabilidades de custodia del líder en la empresa familiar comprenden la protección de los activos, el mantenimiento de estabilidad, implementación de planes de retiro y la distribución de dividendos a los propietarios, esto es, el manejo del negocio para el beneficio de la familia.

Una segunda pregunta que surge al respecto tiene que ver con la elección del líder. Aquí vale mencionar que esta pregunta cobra mayor sentido cuando la empresa se encuentra en un proceso de sucesión generacional, ya que la selección del líder fundador se dio en condiciones donde todavía no existe propiamente una empresa familiar. Lo ideal en este sentido sería encontrar en la figura de algún miembro de la familia la capacidad de ejercer ambos roles, las de emprendedor y las de mayordomo. Sin embargo, es muy posible que estos roles sean asumidos por diferentes personas, familiares o no. Esto depende en muchos casos del tamaño de la empresa, la dispersión de la propiedad entre los miembros de la familia, tipo de conocimiento requerido en la empresa, y de las mismas bases de compromiso que tenga el sucesor, aspectos que han sido abordados anteriormente en este espacio por un servidor (ver E-Consulta: 23 abril, 29 de julio y 5 de noviembre de 2014).

Así, en situaciones de empresas grandes, con una amplia dispersión de la propiedad familiar, con presencia en industrias muy especializadas y con fuerte necesidad de conocimientos técnicos,  es probable que las funciones de emprendimiento empresarial recaigan en un líder que no sea miembro de la familia. Sin embargo, el liderazgo con funciones de custodia del patrimonio familiar normalmente permanece dentro de la familia, siendo el consejo familiar el espacio adecuado donde estas responsabilidades pueden ejercerse.

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