el exceso de orgullo como factor de ineficiencia.

Daniel Snchez Reina.

Venderamos nuestra alma al diablo con tal de tener siempre la razn. Al igual que Dorian Gray la vendi para mantenerse eternamente joven mientras su retrato iba envejeciendo por l, pagaramos por mantenernos victoriosos en nuestros argumentos, inmaculados en nuestra supuesta credibilidad.

Mientras, nuestros errores tan solo quedaran reflejados como heridas y cicatrices en el retrato de nuestra vida. Lo mantendramos tapado con una sbana para que ni nuestro entorno ni nosotros mismos viramos las terribles deformaciones que los actos fallidos van dejando en nuestra imagen.

El Orgullo tiene una funcin biolgica, necesaria, consistente en impulsarnos a levantarnos tras las cadas, a proteger nuestra dignidad, a no dejarnos pisar, a aprender del error para salir fortalecidos.

El problema radica en la hipertrofia. Un orgullo hipertrofiado anula la capacidad autocrtica y magnifica el autoengao. Es muy destructivo porque impide, a la persona afectada, crecer y reconocer los mritos de los dems. Se conduce por la vida arrastrado por la envidia, la ira, la vanidad y la soberbia.

Se trata de personas con un nivel bajsimo de autoconocimiento y autocontrol. Les dominan los miedos y los complejos. Nos daran lstima de no ser por la capacidad de destruccin que poseen.

Su opuesto, la Humildad, es la cualidad que nos permite reconocer que somos imperfectos, que aprendemos cada da y, no menos importante, que respetamos y reconocemos a los dems como fuentes de aprendizaje y de riqueza interpersonal.

El equilibrio entre Humildad y Orgullo es fuente de sabidura y de relaciones sanas y constructivas. Y de EFICIENCIA EMPRESARIAL, como vamos a ver.

Las manifestaciones ms habituales del orgullo insano en las organizaciones estn a la orden del da. No siempre es ejercido por altos mandos en la jerarqua. La posicin puede favorecerlo, s, pero puede afectar a cualquier nivel en el escalafn. Por el simple hecho de pertenecer a la especie humana podemos caer en sus redes.

En el mundo del Teatro se llama subtexto a lo que un personaje no dice pero est pensando. El pblico lo detectar por un gesto, una mirada, una mueca, un rictus. Es lo que ms informacin aporta al pblico sobre las emociones. Es el subtexto el que define al personaje, no lo que dice.

El orgullo hipertrofiado

En toda manifestacin externa de un orgullo hipertrofiado subyace un subtexto. Las ms comunes son:

Manifestacin externa: desmerecer las aportaciones de los dems.
Subtexto: me molesta que esa buena idea no se me ocurriera a m.Manifestacin externa: ridiculizar pblicamente a un colaborador o compaero.
Subtexto: que quede claro que soy yo quien manda.Manifestacin externa: mantenernos irracionalmente firmes en nuestro planteamiento, a pesar de que existan evidencias de que es errneo.
Subtexto: no puedo admitir que estoy equivocado porque minara mi autoridad.Manifestacin externa: rodearse de personas de perfil bajo.
Subtexto: tengo miedo a que alguien ms brillante que yo me robe la sillaManifestacin externa: ser tosco en el trato con los dems.
Subtexto: mantengo una distancia glida porque si muestro sensibilidad pensarn que soy un blando y me tomarn el pelo.

El subtexto es ledo por el equipo es imposible no leerlo porque estamos programados evolutiva y genticamente para hacerlo- y consigue el efecto contrario de lo que el orgulloso hipertrofiado pretenda. Lejos de reafirmarlo en su posicin predominante, lo hace descender al nivel del betn.

La fortaleza del lder no se demuestra con dureza sino con vulnerabilidad. En ocasiones los que escribimos sobre liderazgo tenemos la sensacin de que decimos cosas obvias que todo el mundo sabe y aplica, pero la realidad nos desmiente: hay que recordar una y otra vez lo obvio para que vaya dejando poso, a veces hasta la extenuacin.

La sensibilidad es lo que une a las personas, no el garrote. Mostrarnos sensibles y atentos con los dems fortalecer los lazos del equipo. Es el principio de la empata. Cuando damos frialdad o cuando nuestros subtextos muestran carencia de sensibilidad, obtenemos frialdad. Para que un equipo sea de alto rendimiento debe existir calor y conexin entre sus miembros.

El lder es el catalizador que, desde el respeto y la autoridad que su equipo le concede, obtiene los comportamientos no los sentimientos, que son personales, intransferibles y difcilmente alterables- necesarios para que se produzca esa chispa. Como le o decir una vez al profesor Jorge Wagensberg, la mediocridad es la decisin de apostar por uno mismo en lugar de por el proyecto.

Y lo ms lamentable es que, a pesar de que el orgulloso hipertrofiado crea estar apostando por s mismo, lo que hace es hundir su reputacin porque el subtexto es inocultable.

Las ineficiencias del exceso de orgullo

Por qu nos cuesta tanto admitir que nos hemos equivocado o que los dems han tenido ideas mejores que las nuestras? Por qu es tan difcil comprender que esa vulnerabilidad es la que nos da autoridad y credibilidad? Cundo dejaremos de confundir sensibilidad con debilidad?

La eficiencia en la empresa tiene mucho que ver con la forja de equipos de alto rendimiento. La hipertrofia del orgullo la impide, y se convierte en uno de los mayores elementos de ineficiencia en las empresas. Como deca Einstein, la diferencia entre estupidez y genialidad es que la genialidad tiene sus lmites.

Daniel Snchez Reina,

Miembro de LID Conferenciantes. Autor de El dilema del directivo, LID Editorial (www.eldilemadeldirectivo.com) En el libro EL DILEMA DEL DIRECTIVO, Daniel Snchez Reina e Isabel Iglesias analizan las situaciones a las que se enfrenta a diario todo profesional con responsabilidad sobre personas. Con prlogo de Javier Fernndez Aguado. Sgueme en Twitter:https://twitter.com/DanielSnchezRna Sigue mi blog: http://lideragora.net Sigue mi canal Youtube: http://goo.gl/FRaoSM