el gerente coach – un modelo para la gestion en el siglo xxi

Fernando Castro Rovira

La Paradoja: Las organizaciones en general y las empresas en particular resultan hoy claves en la generacin de no slo de los productos y servicios necesarios para el vivir humano, sino, y es lo significativo, ellas se han convertido en generadoras de conocimiento. Su importancia es cada vez mayor.

Sin embargo, pese a los avances espectaculares en algunos dominios, los tecnolgicos por ejemplo, tenemos la impresin que las organizaciones se enfrentan a topes o lmites cuando de adecuarse a los desafos se trata. Entonces, se van intentando acercamientos o desarrollos para lograr los cambios necesarios; la calidad total, la reingeniera, el team building, balance scorecard, coaching, etc., son algunas de las soluciones intentadas, junto a altas inversiones en tecnologas duras y blandas.

Cuando se evalan resultados de esas aplicaciones lo que se encuentra es:

Resultados insuficientes: el porcentaje de experiencias exitosas es muy bajo; Hammer encontr que slo un 30% de las aplicaciones de la reingeniera podran ser calificadas de exitosas.

La aplicacin casi compulsiva de las soluciones sealadas genera incertidumbre y angustia en el personal; cuando todava no se han generado resultados sostenibles de una aplicacin ya se est en una nueva moda.

Emerge un doble discurso, ya que por una parte se plantea la necesidad del cambio, se intenta la aplicacin de soluciones, y por otro se defienden las formas de relacin dominantes en las organizaciones.

Las personas no actan con todo su potencial; algunas investigaciones al respecto (Bennis) han mostrado que ellas slo estaran aplicando el 20% de su potencial; y al preguntar sobre la causa de esa baja inversin personal en lo laboral respuesta desconcierta de alguna manera: mi jefe; si l me permitiera hacer todo lo que yo puedo!

El modelo de gestin dominante, en aplicacin en gran parte de nuestras organizaciones y empresas, surge cuando el tipo de trabajo preponderante era el trabajo manual. Se sostiene en la solucin que Taylor le diera al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado y que se ha convertido en la organizacin cientfica del trabajo, con lo que esa forma de denominacin tiende a sacralizar.

Qu hizo Taylor?

Desagrega la destreza fsica en movimientos y tiempos.

Separa el hacer y el pensar.

Configura y determina una forma de gestin basada en el mando-control-sancin

De donde, resulta que en la gestin

Se genera la necesidad de ordenar, supervisar, controlar y sancionar.

El error es el gran enemigo.

La autoridad formal el jefe es el soporte de la construccin relacional.

La figura modelo de autoridad es el capataz. Y en nuestros pases, con matrices coloniales, indudablemente el patrn que gestiona la organizacin/empresa como una finca, y a las personas como a peones.

La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo.

Este modelo est en crisis pese a la apariencia de buena salud. Es un modelo rgido en un entorno que cambia aceleradamente y que exige alta flexibilidad; el gerente-capataz/patrn es inadecuado para este entorno. La mirada al entorno, sin embargo, no es suficiente para explicar la crisis. Es preciso mirar al interior de la propia empresa y no slo hacia el entorno. Es necesario, observar lo que ha acontecido en relacin al carcter del trabajo y a las formas de relacin emergentes. Podemos observar que el trabajo manual, en las formas que dieron origen al modelo tradicional de gestin, dej de ser preponderante. Hoy en da, el trabajo ms importante es el llamado trabajo de conocimiento.

En un nmero creciente de empresas, ste ha devenido en el trabajo cuantitativamente mayoritario, e incluso, cada vez ms es la razn de ser de muchas empresas. En todo caso, incluso en aquellas en las que esto todava no se logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor medida en la agregacin de valor.

Rafael Echeverra en su libro: La Empresa Emergente, la confianza y los desafos de la transformacin nos muestra lo siguiente:

Decamos que cuando se pregunta a las persona que les impide entregar el 80% restante de sus capacidades y potencial, la respuesta es Mi jefe! Si ste me permitiera hacer lo que yo puedo! La gerencia, que tiene como uno de sus objetivos garantizar la efectividad del trabajo, se ha convertido, hoy, en el principal obstculo para lograrlo. Esta es la raz de la actual crisis de la gerencia.

Conversaciones/conocimiento:

Describir el nuevo carcter del trabajo en trminos de trabajo de conocimiento no facilita la bsqueda de soluciones a esta crisis puesto que perdemos de vista algo central. Todo trabajador de conocimiento realiza su trabajo conversando en el convivir -, sea consigo mismo o con otros. Su desempeo, por tanto, no slo depende de sus conocimientos, sino, de manera no menos importante, de sus competencias conversacionales, por lo que podemos decir que los trabajadores son agentes conversacionales. Entonces, gerenciar una organizacin es hacerse cargo de este sistema conversacional que construye espacios emocionales expansivos o restrictivos.

Por qu sobrevive el modelo del gerente capataz/patrn? Cuando la palanca principal de la gerencia es la autoridad formal, y las relaciones se construyen desde la separacin del hacer y el saber, la importancia de nuestras competencias conversacionales se minimiza. No importa cmo demos la orden, en la medida que se entienda que es una orden y que estamos en condiciones de exigir cumplimiento, logramos salir adelante. Cuando la autoridad formal pierde importancia, como acontece hoy, las competencias conversacionales resultan determinantes en la gestin. Con la emergencia del trabajador de conocimiento, la autoridad formal es cada vez menos importante cuando no innecesaria.

PENSAMIENTO

El modelo de gestin que prevaleciera durante gran parte del siglo XX ha muerto. No existe ninguna posibilidad de resucitarlo, asistimos a sus exequias. Y aunque todos, de una u otra forma, sabemos que no funciona, todava estamos atrapados en l y no sabemos por cual otro sustituirlo

-Rafael Echeverra

La gestin del trabajador de conocimiento:

Veamos algunos aspectos crticos en la gestin de la gerencia del conocimiento:

1. El jefe, cada vez ms suele saber menos que sus subordinados, por lo menos en algunos dominios.

El saber hoy est ms distribuido socialmente.

2. Entonces, no es necesario un gerente que est encima de su gente (como es propio de un

capataz/patrn), se necesita una forma de gerencia y de relacin que confiera un espacio de autonoma responsable.

3. La relegitimacin del error: Se espera que el trabajador de conocimiento produzca innovaciones, ejerza su creatividad, expanda sus conocimientos a travs de procesos permanentes de aprendizajes, genere nuevas oportunidades de negocio, etc. Nadie puede innovar, aprender y generar nuevas oportunidades, si no le permitimos que en el proceso cometa errores. Relegitimar el error no es estimularlo, sino aceptarlo como parte constitutiva de todo proceso de aprendizaje.

4. El modelo tradicional de gestin se sustenta en el miedo como una emocionalidad poderosa. Lo que favorece el rendimiento del trabajador de conocimiento es una emocionalidad muy diferente: la confianza. El nuevo gerente tiene que ser un constructor y guardin de la confianza de su gente, como uno de los activos ms importantes de los equipos humanos de trabajo.

5. Los desafos que deben enfrentar los trabajadores de conocimientos y, de manera muy particular, sus propios gerentes, requieren de la cooperacin de muchas personas frente a las cuales no se tiene autoridad formal de ah que sta termina resultando intil. El poder persuasivo y efectivo de nuestras conversaciones es el soporte.

El gerente-coach:

Michael Hammer ha sostenido que el concepto tradicional de gestin est llegando al final del camino. La muerte del gerente-capataz est a la vista. Hammer mismo nos seala que el nuevo modelo de gestin ser el del gerente-coach. Se trata de un modelo completamente distinto al tradicional que se apoya en las llamadas competencias conversacionales.

El gerente-coach tiene que aprender a escuchar y lo primero que debe aprender a escuchar es el hecho que no lo sabe hacer. Hace ya ms de diez aos, Tom Peters nos sealaba que la escucha es la competencia ms importante de un gerente hoy da, cuando deca: Demasiados piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta que ser maravillosos con las personas significa escuchar bien. Y Covey en su famoso

libro Los Siete hbitos de la gente efectiva seala como el hbito 5: Escuchar primero para ser escuchado.

El gerente-coach tiene que ser altamente competente tanto en el manejo de sus juicios, como en la escucha y distincin de los juicios de los dems. A partir de los juicios que hacemos tomamos determinadas acciones y no otras, afirmamos un futuro posible o cerramos posibilidades. Apoyado en los juicios, el gerente-coach debe aprender a generar espacios emocionales expansivos, desde los cuales se gestan las nuevas posibilidades y se estimula el desempeo. El gerente-coach tiene poder crear una cultura de impecabilidad en el cumplimiento de compromisos. Slo en la medida que l y su gente logren cumplir responsablemente las promesas que realizan, podrn distanciarse del uso reiterado y restrictivo de la autoridad formal y podrn avanzar hacia una cultura de confianza.

El gerente-coach debe saber disear conversaciones efectivas para alcanzar los objetivos que se propone. En esta perspectiva, una organizacin resultar ser una red de relaciones/conversaciones en las que sus miembros establecen compromisos mutuos y esas relaciones/conversaciones definen lo que es posible o no.

Y gerenciar resultar siendo: el construir espacios emocionales expansivos para generar y mantener redes dinmicas de conversaciones competentes y efectivas para la coordinacin de acciones en la produccin de resultados.

El proceso de transformacin que lo anterior supone no es ni lineal ni fcil. Transitar hacia este nuevo modelo de gestin requiere de un aprendizaje profundo y de importantes transformaciones del gerente acostumbrado al antiguo modelo. No se trata de aprendizajes o una mera acumulacin de algunos conocimientos y/o herramientas adicionales. Hay que encarar un proceso de des-aprender lo que concebamos como antiguas competencias.

Lo que llamamos Coaching Gerencial supone un paradigma de gestin diferente, que permite crear un contexto distinto espacios emocionales expansivos para que las cosas sean logradas en trabajo de equipo sinrgico.

Lejos de tcnicas a aplicar, este modo de gerencia requiere:

Una nueva manera de observar lo que (nos) acontece

Una nueva manera de pensar

Una nueva manera de ha(ser) (somos reconocidos por nuestro hacer)