el gobierno corporativo en las empresas familiares

Santiago Eduardo Antognolli

Los que dedicamos nuestro tiempo al trabajo con Empresas Familiares siempre insistimos en que este tipo de empresas son problemticas por naturaleza, por su constitucin, este tema ha sido perfectamente explicado por varios autores y por m mismo en artculos anteriores.

Pero los consultores tambin sabemos que esa misma estructura contiene en si misma escondido un tesoro, que, si es descubierto, transforma a la Empresa Familiar en un organizacin casi indestructible.

Ese tesoro es el sistema de gestin y la relacin que cada uno de los integrantes mantiene con la empresa.

A medida que la empresa crece se incorporan ms integrantes (hijos, nietos, polticos) a la familia y se generan distintos tipos de intereses y relaciones con la empresa.

Cuanto ms grande es la empresa, mayor es el conflicto de intereses.

En las situaciones conflictivas que se desatan, cuando el consultor pretende entender cules son los intereses de cada uno de los involucrados, casi siempre son intereses encontrados, y lo peor es que todos tienen razones valederas para mantener su posicin. Es por esto que los conflictos en las Empresas Familiares, cuando se desatan, son muy difciles de resolver y, generalmente, terminan destruyendo a la familia, a la empresa o a ambas.

En la empresa pequea y mediana es importante atacar las cuatro fuentes de conflicto que siempre aparecen en las Empresas Familiares: Definir una Visin compartida, definir estructura y funcionamiento de los rganos de gobierno, definir un plan de sucesin y ayudar a la Familia Empresaria a salir de las trampas del crecimiento (estos temas ya fueron explicados ampliamente en otros artculos)

Pero en las empresas grandes el foco de la consultora debe cambiar.

Hay muchas prcticas que este tipo de empresas ya tiene perfectamente definidos, por algo llegaron a esos tamaos. El consultor solo debe verificar que esas prcticas no sean destructivas a largo plazo.

El mayor nfasis debe ser puesto en dos aspectos fundamentales.

Verificar que la Visin es compartida por todos los integrantes de la Familia Empresaria, de no ser as, replantear la misma a fin de que todos estn compenetrados y comprometidos con la misma. Esto es lo que pretende asegurar que cada uno de los miembros de la Familia Empresaria priorice el tratar de alcanzar este objetivo superior, a sus intereses individuales de corto plazo.

La definicin de la Visin debe ser acompaada de la definicin de los valores que la Familia Empresaria se compromete a afianzar y adquirir para transmitirlos a las futuras generaciones.

El otro foco debe ser puesto en el armado de la arquitectura de los rganos de Gobierno Corporativo.
Y en esas prcticas es donde pretendo centrar el objeto de este artculo.

Gobierno Corporativo

Segn Wikipedia: Un buen gobierno corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compaa y los accionistas, monitorizar la creacin de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de informacin.

Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino ms bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestin y control de las empresas. Tambin incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el consejo de administracin, la administracin y, por ltimo, pero no por ello menos importante, partes interesadas tales como empleados, los proveedores, los clientes y el pblico en general.(N.R. Narayana Murthy, presidente del Comit sobre Gobierno Corporativo, Junta de Valores y bolsa de India, 2003).

En las Empresas Familiares el Gobierno Corporativo es el instrumento que asegura que en el camino de construir la Visin, cada uno de los involucrados con la Empresa Familiar reciba lo que es justo.

En los involucrados consideramos a los familiares, los directivos no familiares, los empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad.

La estructura adecuada de Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar es aquella que asegura el equilibrio de poder entre las ramas familiares a travs de las sucesivas generaciones.

En estas empresas se debe considerar, adems, el gobierno de la Familia. El consejo de Familia adquiere una relevancia singular como diseador y centinela del funcionamiento del Gobierno Corporativo.

El Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar debe:

Proteger los derechos de los familiares, accionistas y futuros accionistasAsegurar el tratamiento equitativo para todos los familiares manteniendo el equilibrio de poder entre las distintas ramas de la familia, incluyendo a las ramas que por cualquier razn tengan una porcin minoritariaReconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperacin activa entre ellas y las sociedades en la creacin de riqueza, generacin de empleos y logro de empresas financieramente sustentables.Asegurar que haya una revelacin adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la empresa, incluyendo la situacin financiera, su desempeo, la tenencia accionaria y su administracinAsegurar que todas las interacciones entre familia y empresa no perjudiquen a una o a otraAsegurar que el funcionamiento del consejo de familia mantenga el equilibrio emocional de la Familia Empresaria con respecto a la EmpresaAsegurar que el consejo de familia ser el Controlador de que la familia sea una cantera de socios responsables y directivos eficientes.Asegurar la gua estratgica de la compaa, el monitoreo efectivo del equipo de direccin por el consejo de administracin y las responsabilidades del Consejo de AdministracinAsegurar transmisin de los valores familiares a travs de las sucesivas generaciones

Arquitectura del Gobierno Corporativo

La estructura de gobierno de la Empresa familiar debe disearse de forma artesanal. Ninguna estructura es igual a otra, cada familia debe ser considerada como un caso nico e irrepetible.

No se debe perder de vista que estos rganos de gobierno deben asegurar el equilibrio de las ramas familiares a travs de las sucesivas generaciones.

Entonces el nmero de directores/consejeros estar sujeto a que todas las ramas estn, y se sientan representadas. La participacin de consejeros externos e independientes debe asegurar un aporte de visiones imparciales que no se vean afectadas por los afectos e intereses sectoriales.

Se debe dejar bien definido, adems del nmero de directores, quien los designa, sistema de eleccin y, sobre todo, requisitos para ser director/consejero.

Un mecanismo habitual, dependiendo del nmero de ramas de la familia, es que cada rama nombre a su director, muchas veces se agrega un director/consejero externo designado en conjunto.

El mismo tratamiento se debe aplicar para el Consejo de Familia. Este es el rgano que regula todas las relaciones entre la empresa y la familia.

Se debe definir cuantos consejeros, quien los nombra y requisitos para formar parte del consejo.

Este es el mecanismo de gestin de la familia, el consejo debe asegurar el cumplimiento de las reglas definidas entre todos en el Protocolo Familiar y el que custodia el mantenimiento y el ejercicio de los valores definidos.

El que aplica los medios para que la familia sea una cantera de socios responsables y directivos competentes.

Que la familia est informada de los objetivos generales y de generar, mediante el reconocimiento de una representacin equitativa, la sumisin a la mediacin y arbitraje del Consejo.

Muchas veces es muy conveniente definir un Consejo Juvenil, esto impulsa la participacin de los jvenes y los capacita para trabajar deliberando y tomando decisiones en los rganos de gobierno.

Este Consejo juvenil puede tener responsabilidades sobre algunas cuestiones de ndole particular de la familia, como bienes que puedan ser usados por todos, y deben redactar un reglamento de funcionamiento similar al de la junta de direccin/directorio.

El directorio/Junta de direccin puede tambin, si el Protocolo as lo define, constituir comisiones especiales permanentes o temporales para tratar temas especficos de la marcha de los negocios.

Dentro de la arquitectura del Gobierno Corporativo debe quedar en claro que tipos de decisiones estarn bajo responsabilidad del Consejo de administracin y cuales los sern del Consejo de Familia, a fin de evitar un conflicto de poderes.

En esta cuestin no habr recetas ni sugerencias, cada familia debe colocarse dentro de los dos lmites de poder, uno la familia es lo primero y la empresa debe adaptarse y el otro la empresa debe permanecer y la familia obedece.

La familia pondr las decisiones en aquel rgano de gobierno (Familia/ direccin) de acuerdo a su cultura y donde se sienta ms cmoda.

Algunas de las prcticas y acciones imprescindibles del Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar que se pueden enumerar:

1.- Derechos y trato equitativo de accionistas

a.- Una accin un voto

El principio general reconoce el derecho de una accin un voto, o la igualdad entre accin y voto, de modo que a una misma participacin en el capital social de una compaa se le debe atribuir los mismos derechos de voto. Esto asegura la percepcin de equidad del accionista.

b.- Informe de directorio para acciones que afecten a minoritarios

Existe una preocupacin evidente por los casos de apropiacin indebida de la riqueza generada por la compaa por parte de los directores, accionistas y miembros de la alta gerencia. En el caso de operaciones que puedan afectar los derechos de los accionistas minoritarios (como en una ampliacin de capital o una fusin), stas debern explicarse detalladamente en el informe previo del Directorio

c.- Publicidad de los informes

Los informes deben ponerse a disposicin de los accionistas

d.- Comunicacin con accionistas, mecanismos

El consejo de Familia deber establecer los cauces precisos para facilitar la comunicacin con los accionistas, a travs de los cuales estos puedan dirigirse a la empresa para requerir informacin o para plantear cuestiones de inters a la compaa, la familia o a su condicin de accionistas.

e.- Informacin corporativa

Adems de difundir informacin por los medios tradicionales de comunicacin, las grandes Empresas familiares debern fomentar el uso de las nuevas tecnologas de comunicacin a distancia (caso del correo electrnico) y podrn mantener una pgina web corporativa que deber contener, de forma permanente y actualizada, al menos la siguiente informacin:(i) Estatutos; (ii) Reglamento Directorio y Reglamento Asamblea, as como el texto del Protocolo Familiar que regula todas estas acciones, otras normas corporativas, y (iii) Estructura y organizacin de la Sociedad y del Directorio. Adems informacin para accionistas e inversores, tal como (i) Informacin financiera, incluyendo estados financieros trimestrales e histricos; (ii) Actas de las Asambleas celebradas en los ltimos dos aos; (iii) Poltica de dividendos; (iv) acuerdos entre accionistas; (v) Informes anuales, as como hechos relevantes.

Desde la fecha del anuncio de convocatoria de la Asamblea, la compaa incorporar a la pgina web corporativa la informacin relativa al anuncio de la convocatoria y su documentacin complementaria, adems de toda aqulla que estime conveniente para facilitar la asistencia de los accionistas a la misma
y su participacin activa.

f.- Registro de accionistas

Adicionalmente, para facilitar el flujo de comunicacin entre cualquier tipo de sociedad y sus accionistas,
sera recomendable que, en la medida de sus posibilidades, stas tengan habilitado un registro de accionistas que permita mantener con los mismos un cauce electrnico de comunicacin directo y flexible, siempre que la Asamblea de Accionistas as lo apruebe y el Directorio establezca los mecanismos de carcter tcnico adecuados.

g.- Rgimen de transmisin de acciones

El protocolo Familiar debe establecer formalmente el mecanismo de transmisin de acciones, y este debe, siempre, propender a mantener el equilibrio entre las ramas familiares a travs de las sucesivas generaciones.

h.- Criterio de evaluacin de acciones en caso de venta

A efectos de proteger al familiar que necesita vender sus acciones, el Protocolo Familiar debe definir un mecanismo de valuacin de las acciones. Las prioridades de compra deben siempre tratar de mantener el equilibrio entre las ramas familiares.

2.- Asamblea de socios

a.-Reconocimiento de competencias exclusivas e indelegables

La Asamblea General de Accionistas es el rgano supremo de la compaa y, por lo tanto, el Protocolo Familiar y los estatutos sociales deben recoger ese carcter y atribuirle las funciones fundamentales de gobierno de la sociedad, la competencia para adoptar toda clase de acuerdos referentes a su gobierno y, en general, todas las medidas que reclamen el cumplimiento de los estatutos y el inters comn de los asociados. Tendrn atribuidas a su competencia exclusiva e indelegable determinadas facultades, que entre otras, sern: (i) la aprobacin de las cuentas anuales; (ii) la aprobacin de la gestin del Directorio y la propuesta de aplicacin del resultado (utilidades); (iii) el nombramiento y la separacin de los miembros del Directorio; (iv) la designacin de los auditores externos; (v) la aprobacin de la poltica de remuneracin del Directorio y de la Alta Gerencia; (vi) la venta o pignoracin de activos estratgicos y (vii) la aprobacin de las operaciones de fusin o escisin de la compaa. Estos ltimos actos es preferible que estn monitoreados y aprobados tambin por el Consejo de Familia

b.- Reglamento de organizacin y funcionamiento

El reglamento tendr por objeto la regulacin del rgimen de organizacin y funcionamiento de la propia
Asamblea, y ha de contener, por tanto, el rgimen de convocatoria, preparacin, informacin, concurrencia, desarrollo y ejercicio de los derechos polticos. El reglamento se ha de aprobar por la Asamblea, a propuesta normalmente del Directorio, o del Consejo de Familia que pueden adems proponer modificaciones.

c.- Convocatoria, mtodo

La Asamblea ordinaria se deber celebrar dentro del plazo fijado en los estatutos, que no debera ser nunca
ms tarde de los tres meses primeros del ao siguiente al de cierre del ejercicio social. Si no fuere convocada expresamente, los estatutos podrn fijar una fecha y hora concreta para su celebracin anual en el domicilio social o en la oficina principal de la compaa. Cualquier limitacin al derecho de asistencia deber ser conocida por los accionistas.

d.- Capacidad de introducir temas

En busca del necesario pragmatismo que debe impregnar el ejercicio de este derecho, recomendamos
que reglamentariamente el Consejo de Familia apruebe la obligacin a responder slo aquellas solicitudes apoyadas como mnimo por una cantidad definida de familiares (Esto debe quedar definido en el Protocolo Familiar).En caso de que el Consejo de Familia desestimase una solicitud apoyada por una participacin de la familia que obligue al Directorio a responder a la misma, deber responder por escrito las razones que motivaron la declaracin de su desestimacin o improcedencia

e.- Derecho a solicitar informacin previa

El principio de transparencia informativa debe impregnar todas las relaciones de la compaa con sus accionistas, de modo que el ejercicio del derecho de informacin slo podr ser matizado o modulado
por razones justificadas en razones de confidencialidad, razonabilidad o irrelevancia de la informacin que se solicite. Si bien este principio de transparencia se debe predicar a lo largo de la actividad cotidiana de la empresa, es en relacin con la Asamblea General de Accionistas donde tiene su mximo desarrollo y aplicacin.

f- Derecho a solicitar informacin verbal

Sera aconsejable que los estatutos admitieran que los accionistas puedan, durante la celebracin de la
Asamblea, solicitar verbalmente las informaciones o aclaraciones que consideren convenientes acerca de los asuntos comprendidos en la agenda.

g.- Agenda precisa, puntos detallados (no tem otros)

La agenda previa a la asamblea de socios debe ser precisa en cuanto a los temas a tratar y no ser permitido el tem otros. Esto puede desviar el foco de trabajo de los socios.

h.- Delegacin de voto

El coste de la participacin para el accionista en la Asamblea es en algunos casos muy elevado, lo que dificulta notablemente su asistencia a la Asamblea. Las compaas deberan intentar reducir al mximo dicho coste, lo que refuerza la conveniencia de introducir los mecanismos de voto electrnico, computando como presentes a aquellos accionistas que emitan su voto a distancia. Asimismo, en aquellos supuestos en los que no sea posible implementar el voto a distancia, las sociedades deben de establecer mecanismos sencillos y a la vez seguros para que los accionistas puedan conferir su representacin y que el voto que emitan los representantes sea de acuerdo a las instrucciones recibidas del propietario nominal de las acciones.

i.- Accin de responsabilidad contra directores, sin necesidad de estar en agenda

Dentro de la Asamblea, los accionistas deberan tener la posibilidad de formular preguntas sobre algn punto de la agenda, siempre que tales puntos sean de inters social y propio de la competencia legal o estatutaria de la Asamblea. Los estatutos deberan recoger expresamente la posibilidad de que los accionistas puedan solicitar en la Asamblea el cese o el ejercicio de acciones de responsabilidad contra los miembros del Directorio, sin necesidad de que para ello deba de estar previamente incluido en la agenda de la Asamblea.

j.- No delegacin en blanco, si es posible no en directores

Se debe evitar que el accionista, adems de delegar su voto, deje a la total voluntad de su representante el sentido del mismo. Esta es una prctica que, lejos de favorecerse, debera tratar de erradicarse, lo que no obstante, presenta muchos problemas de orden prctico. En realidad, es tambin cierto que el accionista que
no da instrucciones precisas sobre su voto, no parece tener una voluntad decidida acerca del sentido del mismo. La compaa deber procurar que no haya delegaciones en blanco de los accionistas. En cualquier caso, es imprescindible que el documento que recoja la delegacin de voto contenga el detalle de las propuestas de acuerdos objeto de la deliberacin y decisin en la Asamblea.

k.- Asistencia de asesores y gerentes Metodologa

En lnea con la tendencia actual de revitalizar el papel de la Asamblea en la conformacin de la voluntad societaria y hacer de ella un rgano mucho ms dinmico, entendemos que los miembros del Directorio debern asistir a la Asamblea, salvo excepcin justificada comunicada al Presidente. No obstante, la inasistencia de los mismos no afectar a la vlida constitucin de la Asamblea. El Presidente de la Asamblea podr autorizar la asistencia de cualquier otra persona que juzgue conveniente, aunque no obstante la Asamblea podr revocar dicha autorizacin. En general sera conveniente que el ejecutivo principal informe de la marcha de los asuntos sociales a la Asamblea. Asimismo, con el fin de facilitar la mxima informacin y aclaraciones a los accionistas, deberan asistir el Auditor de Cuentas de la Compaa, el Presidente de la Comisin de Auditoria y Control y el de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones, si estas estuvieran conformadas as como los ejecutivos principales.

3.- Funcionamiento del Directorio/Consejo de administracin

a.- Facultades indelegables definidas

Las normas internas debern establecer algunas facultades que no debern ser objeto de delegacin:
a) La aprobacin de los presupuestos anuales y plan de negocio, las estrategias corporativas y los planes y polticas generales de la compaa. b) La poltica de Responsabilidad Social Corporativa. c) El nombramiento, retribucin y, en su caso, destitucin de los altos directivos de la compaa. d) El control de la actividad de gestin y la evaluacin de los altos directivos. e) La identificacin de los principales riesgos de la compaa, incluidos los asumidos en operaciones fuera de balance y en especial la implantacin y seguimiento de los sistemas de control interno y de informacin adecuados. f) La determinacin de las polticas de informacin y comunicacin con los distintos tipos de accionistas, los mercados y la opinin pblica. g) Servir de enlace entre la compaa y los accionistas, aplicando los principios de transparencia y paridad de trato, creando los mecanismos adecuados para prestar una veraz informacin transmitida en tiempo til sobre la marcha de la compaa

b.- Reglamento de rgimen interno de organizacin y funcionamiento

Las empresas deberan contar con un Reglamento de Rgimen Interno que regule la organizacin y funcionamiento del Directorio, que ser de carcter vinculante para sus miembros y cuya trasgresin acarree responsabilidad

c.- Dimensin adecuada del directorio

Una recomendacin sobre el tamao ptimo depender de la dimensin de la propia compaa, y de la constitucin de la familia lo que en una buena parte de los casos justificara que se fijara un nmero de cinco o siete miembros, sin que normalmente el Directorio deba tener nunca ms de once miembros. Como recomendacin el Presidente del Directorio no debera tener voto dirimente, sera recomendable que el nmero de directores fuera impar, en orden a evitar la formacin de posibles empates.

d.- Directores externos

El director independiente tiene la misin de velar por los intereses generales de la sociedad, por el conjunto de los intereses difusos que concurren en ella y, en particular, por los intereses de los accionistas minoritarios, sin tener en cuenta la carga emocional que pueden tener los directores representantes de cada rama familiar.

e.- Quien elige a los directores

A fines de asegurar el equilibrio entre las ramas familiares en el presente y en la futura evolucin de la familia, la eleccin de los directores debe generar la confianza de que cada rama tendr en ellos la defensa de sus intereses particulares. Muchas veces es conveniente que cada rama familiar nombre su Director.

f.- Requisitos para ser director

Cada familia decidir que requisitos le exigen a los directores a designar, entendiendo que este rgano es esencial para mantener la competitividad de la empresa.

g.- Remuneraciones

Como principio general podra afirmarse que para el buen funcionamiento de una empresa, el Directorio
debe estar suficientemente remunerado.

h.- Poltica retributiva aprobada por Consejo de familia

La retribucin de los directores podra ser aprobada por el Consejo de Familia o la Asamblea de socios, de acuerdo a lo que mejor represente la cultura familiar

i.- Retribucin transparente

La retribucin de los directores ser transparente. El Directorio debera incluir en la informacin anual y en el informe anual de gobierno corporativo la informacin de la remuneracin total y global percibida por los directores de cualquier empresa del grupo.

j.- Separacin entre direccin y gestin

De forma congruente con la separacin entre administracin o gobierno, propia del Directorio, y gestin, sta se deber delegar en el ejecutivo principal y en la alta gerencia de la compaa, como colectivo tcnico y ejecutivo de gestin bajo la direccin del ejecutivo principal. Por tanto, la importancia de la figura del ejecutivo principal motiva que le sea de aplicacin el mismo rgimen de derechos y deberes aplicables a los miembros del Directorio, aun en el caso de que el ejecutivo principal no sea director.

k.- Periodicidad de reuniones

Con el fin de aumentar la eficacia en el funcionamiento del Directorio, es necesario que su Reglamento de Rgimen Interno establezca las reglas de convocatoria, la periodicidad de las reuniones y los procedimientos para su desarrollo. Es claro que en una buena parte de las empresas, los Directorios no cumplen adecuadamente sus funciones por cuanto que no tienen una organizacin sistemtica de sus reuniones
y en muchos casos funcionan como verdaderos Directorios de papel.

l.- Comisiones especiales

El Directorio, podr conformar comisiones para ejercer ciertas funciones, siendo las ms frecuentes la Comisin de Auditora y la Comisin de Nombramientos y Remuneraciones y, en funcin de las caractersticas
del negocio, las sociedades valorarn la oportunidad de dotarse de una Comisin de Riesgos.

m.-Evaluacin del directorio

El consejo de familia puede ser el encargado de elevar un informe a la Familia empresaria sobre las prcticas del directorio. Donde debera constar su profesionalidad, eficiencia y alcance de objetivos y resultados.

4.- Gobierno de la familia

a.- Estructura del consejo de familia

El protocolo familiar debe dejar perfectamente especificado como se disear el Consejo de familia, cantidad de miembros, quien los elije y requisitos para ser consejero. Siempre teniendo en cuenta que su constitucin y accionar debe preservar el equilibrio entre las ramas familiares, y estas deben percibir que son representadas por este.

b.- Responsabilidades y tipo de decisiones, lmite entre empresa y familia

La responsabilidad mayor del Consejo de Familia es la de preservar los lmites entre la empresa y la familia. Este lmite estar definido en el protocolo y ser el que la familia disponga de acuerdo a su cultura e idiosincrasia.

Adems deber asegurar. a) La garanta de que el proceso de propuesta y eleccin de Directores es formal y transparente. b) La definicin de la estructura de la sociedad y/o grupo societario. c)Que se respete la poltica en materia de recompra de acciones propias o (autocartera) segn lo acordado en el Protocolo Familiar. d) En general, proponer las operaciones que comprometan la disposicin de activos estratgicos del patrimonio familiar como las grandes operaciones societarias, incluyendo la gestin de los conflictos de inters entre accionistas, alta gerencia y miembros del Directorio y el control de las operaciones vinculadas. e) La eficiencia de las prcticas de gobierno corporativo implementadas y f) El cumplimiento del plan de sucesin

c.- Clausulas de sumisin al arbitraje del consejo

La inexistencia de mecanismos giles para resolver conflictos internos en el seno de una Familia empresaria representa en general una preocupacin, tanto para los familiares/accionistas como para una serie de grupos de inters (proveedores, clientes, entidades financieras, etc.), que prefieren relacionarse con una determinada empresa en la que la resolucin gil de este tipo de conflictos contribuya a su estabilidad. En esta direccin, el arbitraje es una magnifica opcin alternativa a la administracin de justicia, que en ocasiones se ha demostrado como lenta e ineficaz para la resolucin de conflictos en el mbito de las Familias empresarias Recomendamos establecer la sumisin, con carcter general, al arbitraje y mediacin de parte del Consejo de Familia para la prctica generalidad de las mismas.

El texto de la clusula compromisoria debera establecer que, adems de la sumisin al arbitraje para la resolucin de controversias derivadas de la aplicacin de los preceptos de buen gobierno por la Sociedad, que en todo caso debera ser aplicable, cualquier disputa entre accionistas relativas a la sociedad, a la relacin entre accionistas y el Directorio, a la impugnacin de acuerdos de la Asamblea y el Directorio, a la exigencia de responsabilidad de los directores, y a conflictos intrafamiliares que puedan influir en el normal desarrollo de la empresa.

d.- Informacin y transmisin de valores

El consejo de familia ser el responsable de velar por la transmisin y cumplimiento de los valores familiares a travs de las distintas generaciones. Deber implementar mediante los medios que considere adecuados los mecanismos para que toda la familia empresaria, no solo los accionistas, sino tambin los futuros accionista y los parientes polticos, tengan la informacin y la educacin imprescindible para transformar a la familia en una Real Familia Empresaria, unida por un objetivo en comn.

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