¿el liderazgo define la cultura en las empresas?

Ricard Lloria

Acostumbrarse es otra forma de morir
Dulce Chacn

La semana pasada, me ocurrieron dos cosas, una que saliera a la luz el artculo publicado para la revista CyCH, donde preguntaba Qu tipo de cultura de Liderazgo estamos promocionando?, a raz de ello, a una vieja amiga de la escuela, Mara, se puso en contacto conmigo, mandndome un mensaje que le haba gustado mucho el artculo, e ilusin le haca que nos viramos para conversar. Quien no haba visto desde hace 18 aos, as que como un viaje haca al pasado, y un recordatorio de la edad que tenemos, tambin me dio la oportunidad de conversar y hablar sobre cmo era trabajar dentro de una empresa dinmica con una gran cultura.

En la conversacin con Mara sobre la empresa donde trabajaba era obvio por lo que contaba que se sentan apasionados por formar parte del negocio, no slo por las ganancias, pero me explicaba que la mayora de sus productos, sus clientes y lo ms importante su gente era lo que ms le importaba, eso le provocaba un motivacin para levantarse cada da e ir a trabajar.

Hay muchas empresas que he visto que han tratado de crear, o debera decir de copiar, grandes culturas corporativas, pero a menudo fracasan porque el ingrediente clave que no han copiado de estas culturas es el liderazgo, la motivacin, el creer en la gente interna como en la gente externa, es decir en cliente interno y en el externo.

Es fcil de poner en salas de descanso, donde su gente puede venir temprano y disfrutar de desayuno, reas de descanso y relajacin con cumplir sillas, televisores y videojuegos, o buscar para ofrecer personal otros beneficios tales como arreglo de trabajo flexibles, das libres donde consiguen de elegir lo que trabajan.

Pero esto no funciona si nosotros ejercemos o tenemos responsabilidades donde el liderazgo est plenamente comprometido con todo el conjunto de la empresa, por lo que, la cultura seguir siendo la misma, ya que siempre fue la misma cultura, pero con algunas caractersticas agradables, las cuales no solucionarn ni ejercern el cambio que tanto deseamos. Por eso las organizaciones como los lderes hemos de ayudar a fomentar dentro de la organizacin que se valoren las ideas.

Nosotros como lderes tenemos que predicar con el ejemplo, no slo hacer las cosas a disposicin de nuestros equipos, que necesitan para asegurarnos de que se conviertan cada uno de ellos como un grupo compacto, como un equipo de rugby, dnde cada miembro es igual de importante que el otro, que se utilizan, que los equipos se sientan cmodos al utilizarlos, dado que todos ellos, y cada miembro sabe exactamente que hay que hacer y como apoyarse en los momentos de trabajo punta.

En una empresa que trabajaba en que tenamos una sala de descanso donde instalaron unas mesas, sillas mquinas de caf, vending etc, por desgracia, estaba justo encima de la sala de reuniones de los responsables de rea, directores, comit de direccin etc. No era slo la ubicacin, la gente usando las instalaciones en cualquier momento, pero la hora del almuerzo, fueron los comentarios sarcsticos de un jefe, que coment cosas como me gustara que mis das de trabajo tuviera el suficiente tiempo libre como para ser capaz ponerme a parar para rer, hablar de la serie que visteis ayer.

En esta empresa que queramos ser una empresa flexible, abierta, pero el liderazgo era cualquier cosa menos eso, sino que queramos demostrar que nos estbamos moviendo haca el cambio, haca un futuro novedoso y tenamos un poco de ese espritu que actualmente muchas empresas quieren copiar de las empresas actuales de Silicon Valley.

Pero no se puede simplemente copiar una cultura y esperar que la gente se adapte al cambio si las personas que han de dirigir y en teora liderar contine haciendo las cosas exactamente de la misma manera que se hacan antes.

Mientras tanto, seguamos los dos hablando, Mara me dijo que ella, cuando pensaba en sus equipos, pensaba como si fueran parte de su familia, se poda ver claramente en la forma en que interactuaba con ellos, y lo ms importante, la forma en que interactan con ella. Su enfoque de liderazgo era parte de quin era, cmo actu, no slo era algo que haba ledo en un libro. Era y es la experiencia.

Filosofa de liderazgo que Mara tena y tiene, fue y es compartida con todos los miembros de su equipo, rpidamente esta filosofa, me explic que iba adaptndose en otros miembros con cargos de responsabilidad, lo que significaba que haba una coherencia del enfoque de arriba hacia abajo. Esto es muy importante ya que con este tipo de consistencia, hacemos que los equipos pueden realmente ver y entender la cultura, que provoquemos que se sientan cmodos en la adopcin y adaptacin de la cultura.

En las empresas donde no hay cultura consistente, hace que sea una tarea difcil para los miembros del equipo a la hora de trabajar, ya que necesitan adaptarse para operar en diferentes maneras dependiendo de qu miembro de la direccin tengan que tratar, y esto provoca una cultura y un ambiente que puede llegar a ser confuso, frustrante y tambin agotador.

La filosofa que Mara y su equipo haban definido se implement en casi todos los aspectos de sus operaciones. Esto es importante porque ahora tiene la consistencia de todos en el equipo de liderazgo y tambin en todas las reas de la empresa, que a su vez refuerza la cultura y hace que sea mucho ms fcil para los equipos a adoptar, y luego prosperar en ellos.

Para crear una gran cultura en la empresa una de las cosas que tenemos que hacer es dar nuestra libertad a los miembros del equipo. Es ayudar a que las empresas tengan y ayuden a generar ideas desde el primero al ltimo y desde el ltimo al primero sin distincin de cargos ni de responsabilidades.

Pero a menudo, como lderes, podemos caer en el sentimiento de la soledad, podemos encontrarnos en situaciones donde se nos cree un estado de miedo, no sabemos lo que nuestros equipos van a hacer con esa libertad. Tal vez si ponemos mesas de billar y mquinas de pinball en la sala de descanso que nuestros equipos se pasan todo el tiempo jugando de trabajo, en lugar de trabajar.

Es por eso que muchas personas no hacemos esto, puede que nos falte la confianza en nuestra capacidad para crear la cultura que nosotros queremos, o no entendemos cmo se crea la cultura.

Trabajar duro, jugar duro es una frase que a menudo usamos, es aqu cuando nosotros hablamos de nuestras culturas de la empresa a la pertenecemos, pero si nosotros realizamos una mirada ms cercana de lo que realmente tenemos en la situacin real y momentnea del tipo de cultura de trabajo que tenemos en la empresa, puede que nos topemos que no solo sea un trabajo duro, sino que a la hora de trabajar la cultura sea ms difcil dado que tenemos un poco o ningn juego para poder hacer ningn cambio.

En la empresa siempre tenemos un trabajo duro, jugamos duro y la cultura de liderazgo nos centra en ambos por igual, que es la nica manera de hacer este tipo de trabajo en la cultura, damos a nuestro equipo ejemplo de confianza de que la cultura es real y no slo un capricho.

Durante las discusiones y conversaciones que tenamos con Mara, ella me habl ms acerca de los aspectos duros de juego que se produjo la empresa donde trabaja y todo el trabajo que hicieron. Esto es en que empezamos con la creacin de la cultura en la empresa en todos los aspectos las personas, sobre el entrenamiento, eventos sociales, fomentando la cooperacin y la colaboracin,proporcionamos oportunidades de aprendizaje.

Tambin fue interesante de conocer que en la empresa, donde Mara trabaja, se proporciona listas de lecturas recomendadas, tales como artculos en revistas, ya fueran por sectores, por mercados, por departamentos, as como libros, etc. Mara tambin hace un seguimiento de la gente para conseguir como una discusin de sus ideas, de sus pensamientos provocados en los libros, artculos etc., de esta forma asegura que las personas que componen el grupo entiendan lo que van a tratar de hacer, por qu? y qu? Dos preguntas que a sus veces todas encuentran las respuestas.

En muchas empresas, los libros son comprados, entregados y la gestin no tiene ni idea de si las personas que leen o no.

Qu dice esto a nuestros equipos y departamentos? Sabemos que cuando esto nos ha sucedido, a menudo nos hemos preguntado por qu nos dieron el libro?, qu se supone que debamos hacer con la informacin? As que por lo general, al igual que otros, nosotros no hicimos nada.

Le pregunt a Mara cmo se las arregl el aspecto de dar a la gente tanta libertad y estar seguro de que las personas tambin realizaran un buen trabajo.

Su respuesta fue que ella tena muy claro con sus equipos acerca de cuando era tiempo para la desconexin, diversin, y cuando era el momento para trabajar.

Para ella lo ms importante es la actitud de la gente, y ella trabaj muy duro para asegurarse de que conseguira las personas adecuadas en la empresa, las personas que encajaran con la cultura que ella buscaba crear.

Todo comenz con el reclutamiento, fue un proceso riguroso, pero si ha pasado tiempo la definicin de su cultura, es importante encontrar a personas que van a ser un buen ajuste, la gente que prosperarn en l y complementar, en lugar de luchar entre ellos .

Como Mara me dijo, es un trabajo duro, pero no siempre las cosas salen bien, pero los esfuerzos se consiguen a largo plazo .

La cultura de la empresa no sucede por casualidad, necesitamos un esfuerzo por parte de todos, tenemos que predicar con el ejemplo, gestionar la cultura, asegurarnos que la reciban las personas adecuadas dentro de la misma cultura, buscamos para asegurarnos de que nuestro esfuerzo es constante en todo lo que hacemos conjuntamente.

Cuando Mara me pregunt qu piensas?, le contest con la mirada firme, Mara, has conseguido algo que muchas empresas an no lo han conseguido, ests haciendo algo increble, dnde realmente, a parte de tu funcin como lder, has ido ms all, no cambies nada y si cambias algo que sea porqu es para la adaptacin haca los nuevos cambios de mercado, etc., no cambies nada, estis muy por delante de muchas empresas., muchas han intentado copiar a otras, la cultura y estas han fracasado porque no todo vale, no todas las culturas son adaptables en otras empresas o entornos.

Me contest sorprendida, est bien, pero me gustara que me dijeras lo que podramos hacer para que mejorar.

El Liderazgo define la cultura, y aquellos lderes que queremos mejorar continuadamente provocar que nuestra cultura mejore, por lo tanto, estaremos en un estado continuado en nuestras empresas tanto en trminos de rendimiento y cmo de retencin del personal.

Tommonos el tiempo para examinar la cultura de la empresa donde estamos, nos preguntamos es esta la cultura que queremos, y si no, entonces haremos algo para cambiarlo?, El Liderazgo define la cultura!