el liderazgo es una cuestion de actitud

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El alto desempeo de un lder tiene que ver con una actitud del individuo que hace que muchas cosas puedan concretarse a la vez. Motiva a su equipo, genera sinergias con creatividad, y no pierde la calma ante la adversidad.

En la literatura reciente de negocios de EEUU, una palabra define a las personas que poseen estas cualidades, y que combinan con inteligencia, diversas habilidades personales y profesionales para hacer que las cosas ocurran, no importa bajo que circunstancias. Se los llama horsepower o caballos de fuerza como metfora de los cabalos de fuerza de un motor.

Se es caballo de fuerza, en contraposicin con aquellas personas cuyo potencial est desaprovechado, ineficaces en su puesto de liderazgo, rehuyen a las responsabilidades del cargo, no dan con la talla y llegaron hasta all en forma equivocada.

En la bsqueda por encontrar a las mejores personas en los puestos adecuados en los negocios, quizs los cazatalentos ms prestigiosos pensarn caballos de fuerza, caballos de fuerza, caballos de fuerza.

Esa capacidad de algunas personas, su confianza y actitud que combinadas llevan a resultados extraordinarios, su fuerza, se desarrolla como resultado de la interaccin de muchos factores relacionados con la educacin, la progresin de carrera y la experiencia de vida del individuo. Dentro de lo que llamamos caballo de fuerza hay muchas competencias blandas como curiosidad intelectual, inteligencia emocional, juicio profesional, creatividad, resiliencia, adaptabilidad y las habilidades de comunicacin que son crticas para una red de contacto efectiva e influencia.

Ser caballo de fuerza es una condicin sin equa non para los roles de liderazgo en cualquier aspecto de la vida, pero especialmente en el mundo de negocios de hoy, donde mucha de la habilidad para que se hagan las cosas tiene que ver con el estilo personal y qumica, tanto como el poder de la mente, la experiencia en los negocios y un liderazgo de gran energa. Es la inextinguible curiosidad y la investigacin decidida y provocativa de aquellos que forman y mueven las cosas combinando la fuerza con la astucia.
E

l acertado reclutamiento y ubicacin dentro de la Compaa del caballo de fuerza especialmente en liderazgo de trabajadores del conocimiento sigue siendo un asunto crtico en la mayora de las compaas.

No engaarse con caballos de fuerza equivocados

Como tantos que desean ser candidatos omiten informacin en cuanto a experiencia (y calificaciones) y embellecen sus CV con ms y ms cualidades sobresalientes, la tarea de confirmar la verdadera experiencia y fortalezas se hace cada vez ms importante. Hay una diferencia significativa en espritu y en contenido- entre los intentos genuinos de un individuo a desarrollarse a si mismo, de comprometerse en una serie de actividades y experiencias relevantes, y un falso relato de uno mismo, una reinvencin de la persona en un CV apuntando a encantar a los selectores de personal.

Algunos aos atrs, a la agencia ms importante de reclutamiento con sede en Londres le fue pedido por varios de sus clientes que les enven candidatos que posean slo las cualificaciones y experiencia que decan tener. La agencia no poda creer el resultado de esto, y vet las aplicaciones de los candidatos con un rigor extremo, no tomando la informacin del CV como valor nominal, como solan hacer. Lo que surgi luego de un perodo de investigacin detallada y controlada, fue que un 30% de los que decan tener experiencia acadmica, vocacional y profesional, no era cierta. En todo caso, la responsabilidad ltima de asegurarnos que conocemos a nuestra gente y contamos con una nocin realista de sus capacidades, experiencia, fuerzas y debilidades es nuestra, solo nuestra, como mandos y lderes. Obviamente ayuda si aquellos que evalan a los candidatos como probables y posibles para un puesto o una promocin hacen su tarea a fondo. Los desajustes en la seleccin y promocin de candidatos ocurren por muchos motivos, pero en especial porque:

Los selectores no tienen en claro a menudo cuales son los indicadores de potencial a utilizar como criterios confiables. Algunos podran ser: inteligencia emocional, capacidad para aprender, preparacin para asumir riesgos, iniciativa propia, habilidad para motivar y movilizar a otros y mentalidad estratgica.Una o ambas partes no tiene lo suficientemente claro que se espera del trabajo, es trminos de resultados y objetivos. A menudo las preguntas que buscan clarificar temas fundamentales son simples y en la entrevista de trabajo no se realizan.Las expectativas mutuas a veces pueden ser poco realistas. Un candidato confiable con un CV impresionante, especialmente si tiene buenas calificaciones de prestigiosas universidades y Escuelas de Negocios, puede hacer pensar a los selectores que l o ella, automticamente poseen talento, habilidad intelectual y liderazgo de valor y la fuerza de caballo requerida para realizar el trabajo. De igual modo, cuando los selectores han organizado bien el proceso de seleccin y dieron la sensacin de que los candidatos estaban frente a una gran oportunidad laboral, el elegido podra pensar que el resto de la organizacin opera de un modo tan sofisticado como el proceso de seleccin y la suavidad de los profesionales del panel de seleccin.

Los desajustes entre lo que los selectores buscan, lo que ofrecen los candidatos, ocurre a menudo. Pero tambin hay deficiencias en la eleccin del mando adecuado cuando es necesario pasar a un especialista a la lnea gerencial.

Con una accin inadecuada, se puede perder un alto potencial por ignorancia o prdida de direccin. Hemos perdido un gran especialista y ganado un gerente incompetente y alguien que es incapaz de actuar como un lder. De la noche a la maana, una persona a quien creamos conocer y cuya habilidad habamos calificado de sobresaliente, se ha convertido en un inadaptado profesional. La estrella se ha convertido en un cometa o mejor an en una estrella cada. La necesidad de reclutar lderes de alto nivel de desempeo es un desafo casi universal, que algunas compaas dominan mucho mejor que otras. Existen todava organizaciones que tienen periodos de induccin insuficientes o transiciones mal organizadas para las carreras de los talentosos.

Muchos especialistas y trabajadores del conocimiento ascienden, o asumen mayores responsabilidades en la empresa entonces:

Descubren que la promocin a menudo significa convertirse en gerente o lder de proyectoAceptan un ascenso a posiciones de liderazgo, con escaso o ningn entrenamiento y desarrollo para adaptarse a un rol de lder o gerente.Paradjicamente, tienden a confiar ms y ms en su experiencia tcnica, en lugar de ejercer influencia y poder, o esforzarse por desarrollar una actitud de lder junto con las competencias esenciales para llevar adelante un equipo o departamento.Algunos escapan o desilusionados, vuelven a su rol de especialistas, mientras no tengan la obligacin de liderar.Sienten miedo de los recin llegados altamente calificados, que tienden a ignorar, o competir con ellos, en lugar de alentarlos en forma creativa, administrando y haciendo efectivo su rol de lder.

Ser un lder competente implica en gran medida la actitud del individuo en relacin a los objetivos del negocio, su equipo, las tareas que debe ejecutar, los recin llegados, etc. Es clave el entendimiento acertado de un conjunto de factores y el desempeo para llevar adelante los desafos del da a da.

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