el pensamiento critico

Alberto Levy

Pods detectar si un ser humano es inteligente por sus respuestas.
Pods derectar si un ser humano es sabio por sus preguntas.
Naguib Mahfouz, Premio Nobel.

La ciencia moderna ha aceptado que todas las teora cientficas son aproximaciones a la verdadera naturaleza de la realidad, y que cada teora es vlida en un determinado rango de fenmenos. Ms all de ese rango, ya no puede dar una descripcin satisfactoria de la naturaleza, y, entonces, nueva teoras deben ser encontradas para reemplazar a aquella teora vieja o, por lo menos, para extenderla para mejorarla
Fritjof Capra.

Estamos viviendo en un mundo que se est haciendo cada vez ms y ms complejo y sofisticado. Desgraciadamente, nuestras formas de pensar, de razonar, casi nunca se adaptan a esa complejidad y a ese nivel de sofisticacin con el que tenemos que vivir. Muchas veces terminamos convencindonos a nosotros mismos que todo es ms simple que en lo que en realidad es, y manejndonos en la complejidad como si sta no existiera. El resultado es que nuestras acciones terminan siendo sobresimplificaciones, muchas veces perjudiciales.

Pero la vida empresaria es voltil, incierta, compleja, ambigua y paradjica. Las restricciones que enfrentan actualmente las empresas en un mundo cada vez ms turbulento y discontinuo son muy diferentes a las que deban enfrentar las grandes organizaciones burocrticas cuando las situaciones eran estables. Para colmo, internamente cada vez mayor permeabilidad hacia los impactos del afuera, cada vez mayot individualismo y mayos esceptisismo de la gente, no de la gente joven, sino de todos.

Y todo hace suponer que esta es una tendencia creciente. El desafo y la responsabilidad del N1 y su equipo es aprender a timonear en un entorno con estas caractersticas. Evidentemente, no se pueden dar el lujo de sentarse a ver qu pasa.

Cuando la organizacin debe enfrentar entornos discontinuos, perturbados, turbulentos y de vez mayor rivalidad competitiva y efervescencia innovadora, se hace cada vez ms necesario recurrir a fuentes adicionales de informacin para transformarla en significado, para transformarlo en conocimiento, para transformarlo en aprendizaje, para transformarlo en sabidura, para poder emplearla antes de que no sirva nunca ms. Cada vez es tarde ms temprano.

Tomar decisiones se hace progresivamente ms difcil. En definitiva, el xito de la organizacin de re-generarse a su entorno depende de si su gente tiene la capacidad de aprender, aprender a aprender y aprender a desaprender ante el cambio. Cmo hacer un efectivo anlisis de situacin y evitar profecas autocumplidas.

El ejecutivo est forzado a enfrentar las condiciones crticas de velocidad, innovacin, anlisis y precaucin, en un nivel que hasta hace pocos aos ni se supona posible. Para anticipar qu cambiar y que preservar. Cuidado. Debe detectar cules son las cosas que NO deben cambiar. Que deben persistir. Como en 123SEGURO o Laboratorios Andrmaco, o en Di Stabile, o en Ecopreneur o en Poliresinas o en Arcor o en Banco Bisa de Bolivia: el respeto irrestricto por la gente.

Esto requiere del ejecutivo la capacidad de resolver paradojas tales como la de un anlisis veloz pero racional. O como la de un N1 fuerte y lder, pero tambin un equipo que lo secunda fuerte yemprendedor. O la de tomar decisiones arriesgadas, pero no irresponsables. Para ello, no queda otro remedio que usar una de las ms afortunadas habilidades del ser humano: el pensamiento crtico.

El N1 y su equipo necesitan manejarse con un esquema comn y abarcativo. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemtica de su empresa. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa como disciplinada sobre todos los ngulos de la vida de su organizacin y de su entorno. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar para descubrir las nuevas formas de vivir. Las nuevas reglas del juego. Que duran cada vez menos!!!

Creo que el humano construye subjetivamente la realidad y que despus reacciona ante esa construccin subjetiva como si existiera independientemente de l o ella.

Creo que el hombre influye activamente en la construccin del mundo en el que vive. Tambin creo que es muy til estar ms conscientes de cmo esto sucede. Y tambin creo que podemos ser simultneamente ms reflexivos y ms prcticos cuando tratamos de entender cmo es nuestra empresa y cmo queremos que sea.

CUIDADO: Piense qu debe su empresa aprender. Qu debe aprender a aprender. Qu debe aprender a olvidar.

Hayek dijo que Una era de su supersticin es un tiempo en el que la gente imagina que sabe ms de lo que sabe. Algunos ven las crisis potenciales cuando estn en estado embrionario, mientras que otros no logran percibirlas. Algunos entienden los cambios en el entorno y otros no. Lo que cualquier ser humano puede ver y comprender depende de los esquemas mentales que tiene incorporados. Estos esquemas mentales conforman una estructura cognitiva que es un sistema de creencias y valores que se integran entre s y que se refuerzan mutuamente. Estas estructuras condicionan la conducta porque actan como mapas de razonamiento.

El concepto de paradigma ha surgido de los importantsimos trabajos de Thomas Kuhn que lo ha definido como el modelo universalmente aceptado que provee el marco para la comprensin y la resolucin de problemas en un determinado campo del saber. A travs de esa estructura cognitiva compartida, se percibe, se procesa, se interpreta y se acta. Khun agrega que todo cambio relevante requiere el reemplazo de ese paradigma. Que la ciencia evoluciona mediante la sucesin de estos cambios.

En nuestra visin agregamos al concepto de paradigma de Khun, que es colectivo, el concepto de paradigma individual, entendindolo como el esquema de razonamiento que cada individuo subjetivamente construye de la realidad.

Sobre este tema se debe profundizar en forma extensa. Pero digamos que la conducta de la organizacin es el producto de las estructuras cognitivas de su gente Su Mente. Su capacidad de Maniobra, dada esa Mente. Su impulso, su Momentum, dada esa capacidad de Maniobra.

Es muy difcil lograr que un ser humano abandone sus creencias y sus formas de operar. Y, menos todava, sus formas conscientes e inconscientes de PENSAR. Esto se debe a que esas creencias y procedimientos han surgido luego de un anlisis racional y -para colmo- han sido aplicadas en experiencias pasadas exitosas.

Las que han hecho fuerte la potencia de su Marca. Antes de pensar en el ms mnimo cambio en su forma de comprender las cosas, en lo que se llama su paradigma, el gerente exigir ver evidencias concretas que le demuestren que esas creencias y esos procedimientos no son correctos para atacar la nueva situacin que est enfrentando, peligrando su Marca y su Misin.

ATENCION: Muchos autores han presentado el concepto de paradigma. Para m el paradigma, o mapa mental, que un individuo ha constituido subjetivamente de una empresa, se articula por la interrelacin de las cinco dimensiones del PENTA: cmo cree que es la Estrategia, cmo cree que es la Cultura, cmo cree que son los Recursos, cmo cree que es la Gestin y cmo cree que son los Mercados.

La experiencia demuestra que la evidencia ms contundente, la que por fin convence, es la repeticin de las crisis. Es cuando el ejecutivo comienza a cuestionar los cimientos conceptuales de su organizacin, y recin en ese punto comienza una nueva manera de enfrentar la crisis. Es cuando se des-aprenden las ideas del ayer (Nystrom, P.C. y Starbuck, W.H. (1984, To avoidorganizational crisis, unlearn. En -1984- Organizational Dynamics, Vol. 12, Spring, pp.53-62).

Gran parte de la razn por la que las empresas sucumben en las crisis es que los integrantes de la Alta Direccin estn encapsulados en una burbuja construida por una coleccin de xitos. No se discute su Marca. Ni su Misin. Ni su Mstica. Ni su Mente. Ni su Maniobra. Ni su Momentum.

La investigacin de Nystrom y Starbuck demostr que algunos miembros de la Alta Direccin de las empresas en declinacin estudiadas, admitan en privado que no podan entender qu estaba sucediendo y que no saban qu hacer. Sin embargo, en pblico mostraban absoluta conviccin y confianza en su destreza. Otros ni siquiera admitan discutir sus opiniones sobre cmo salir de la crisis.

Lamentablemente, muchos equipos gerenciales no saben que existen mecanismos bastante adecuados para tratar de detectar las crisis en su etapa incipiente. Para atacar los problemas centrales diferencindolos de los meros sntomas con los que estos se manifiestan. Para evitar decisiones escopeta o remedios solamente cosmticos.

Para seguir en control de su futuro, la Alta Direccin debe combatir los errores inevitables de sus propias creencias y percepciones. Esto es, por supuesto, muy difcil. Demanda objetividad y humildad excepcionales, adems de suficiente autoconfianza para aceptar los errores ante uno mismo. Pero es ms fcil mantener las estructuras mentales de los gerentes continuamente realsticas y actualizadas, que tratar abruptamente de corregir errores que se han acumulado y reforzado entre s. Y es ms fcil corregir las estructuras mentales cuando las cosas estn andando bien, que hacerlo despus de que se desarroll el problema (Nystrom y Starbuck).

Los cambios empresarios ms efectivos que vi han sido timoneados por ejecutivos que sintieron anticipadamente la necesidad de cambiar, que detectaron las oportunidades y amenazas externas y que tomaron decisiones relevantes para operar ante ellas. Pero casi todos los cambios que requieren una modificacin de la estructura mental son postergados hasta que una crisis (en algunos casos varias crisis) obligan a emprender las acciones imprescindibles.

La diferencia entre un lder y un jefe es que el lder combina la actitud y la aptitud para transformar a tiempo, primero a s mismo, y luego, rpidamente, a la organizacin que comanda.

IMPORTANTISIMO! Es fundamental comprender desde una postura sistmica constructivista, siguiendo a Watzlawick, que la liga entre la empresa y el entorno es perceptual. Es decir, el gerente no enfrenta lo que realmente existe en realidad en el entorno. Lo que enfrenta es lo que l piensa que existe. Cmo es el entorno est determinado por cmo se lo percibe. Esto hace que los gerentes tomen decisiones despus de un proceso de interpretacin de lo que pasa afuera.

A esta construccin mental vamos a llamarla escenario. Es decir, el escenario es el mapa perceptual que un gerente tiene sobre cmo es lo de ah afuera y que usa -aunque no se d cuenta- para tomar decisiones. Este escenario es una interpretacin que su IMAGINARIO hace de la realidad. NO ES LA REALIDAD REAL.

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