el reto de liderar desde el corazÓn

Andrea Linardi, directora de Al Grupo Humano

Al hablar de inteligencia emocional en las organizaciones, no podemos dejar de mencionar a Daniel Goleman que, en su libro Inteligencia Emocional, puso el tema en los pasillos de las empresas.

No era habitual, y continúa no siéndolo, hablar de las emociones en el ámbito empresarial. Tenemos la ilusión de que podemos funcionar en distintos compartimentos estancos, diferenciando la persona del ejecutivo. Necesitamos reconocer la multidimensionalidad del ser humano, donde lo laboral y lo familiar, como lo privado y lo público, se superponen, se retroalimentan y constituyen la esencia de la persona.

El modo de gestión habla del tipo de inteligencia emocional: el tradicional, basado en la jerarquía y la autoridad, y el basado en la motivación y colaboración.
El modelo tradicional considera al empleado como un recurso para alcanzar resultados. El trabajador obedece lo que sus jefes analizaron, pensaron y definieron. No se requiere ni quiere que el colaborador piense alternativas, sino que cumpla la orden. El control viene a garantizar que los subordinados operen lo que los jefes hayan ordenado.

Por décadas, el management se basó en estos conceptos y aún hoy muchas organizaciones lo avalan. Pero el mundo evolucionó y las generaciones jóvenes buscan y defienden otros valores.

A fin del siglo XX, una corriente de pensadores empezó a ver que el colaborador tenía motivaciones que no podía dejar en la calle, al iniciar la jornada, y que el grado de compromiso con su trabajo afectaba los resultados. Los jefes que siguen un modelo de gestión basado en el respeto de sus colaboradores lo hacen a partir de haber desarrollado su inteligencia emocional. El sentir del ‘otro’ está presente en el día a día, durante el cual cada persona es percibida y tratada con independencia de su nivel jerárquico.

Tomamos decisiones basadas en las emociones y luego buscamos justificarlas usando la razón. Necesitamos que los colaboradores sientan el deseo de dar lo mejor, que estén comprometidos y que el desafío de la tarea lograda los motive. El líder es la persona de mayor impacto en los sentimientos de sus colaboradores.
Un líder que busca la conexión con sus colaboradores necesita mostrarse vulnerable. Pero, ¿cómo le vamos a pedir que aquel que basó su ‘jerarquía’ en mostrarse poseedor de la verdad hoy muestre sus carencias y necesidad de aporte del otro? La investigadora Brene Brown dice que necesitamos mostrarnos vulnerables para lograr empatía con los otros. Allí, el equipo podrá tener registro de sus emociones y necesidades, lo podrá acompañar y colaborar con él, sin juzgar a la persona sino a las situaciones.

El desempeño de los colaboradores se refleja en los resultados. Para Patrick Lencioni, autor de The Five Dysfunctions of a Team, el principal motivo que afecta negativamente el desarrollo de un equipo es la falta de confianza basada en la vulnerabilidad. Esto se ve reflejado en la capacidad de mostrarse vulnerables. Podríamos ejemplificarlo como cuando reconocemos no saber una respuesta, haber cometido un error o cuando nos disculpamos o mostramos humanos, con aciertos y errores.

Cuando los miembros de un equipo, experimentan mostrarse vulnerables, se genera una confianza inédita que nos permite alcanzar éxitos sostenibles en el tiempo e innovadores para nuestros negocios.

Tengamos presente las palabras de Peter Senge: “Nadie da lo mejor de sí porque se lo ordenen, sino porque lo desea”.

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