el salario es insuficiente para retener a los empleados

Por JAVIER VILLALBA(@j_villalba)

El debate sobre el compromiso de los trabajadores sigue abierto, o as lo daba a entender este verano el Barmetro Edenred-Ipsos 2015, sobre el bienestar y motivacin de los empleados, cuando puso de manifiesto que el 40% de los trabajadores albergaba la expectativa de cambiar de empresa. No olvidemos que atraer, desarrollar y retener es un trinomio indisoluble para obtener ventajas competitivas y que, bien gestionado, representa la principal fuente del retorno de la inversin en personal.

En las ocasiones en las que, preguntndome qu hacer, empresarios o directivos me han confiado su decepcin por la falta o por la prdida del compromiso de algunos de los miembros de su equipo, las ms de las veces he podido constatar que el verdadero problema consista en la errnea formulacin del mismo y que dicho desacierto les impeda darse cuenta de que en buena medida la solucin estaba al alcance de su mano. En efecto, es una equivocacin pensar que, por el mero hecho de trabajar, las personas tengan que mostrarse agradecidas, tengan que sentirse en deuda o tengan que tenerse por afortunadas. Es verdad que tener la ventaja de ostentar un empleo, y poder gozar de un trabajo retribuido, es un valor en s mismo, pero tal situacin nunca ser independiente del conjunto de variables en que se circunscriba la actividad.

Cuatro errores tpicos

Creer que por el mero hecho de que una persona trabaje en una empresa est obligada a comprometerse fielmente con ella, es fruto de las visiones parciales que algunos tienen sobre el trabajo de los dems.

Primero, porque algunos empresarios faltos de empata plantean el problema desde sus exclusivos intereses de parte, sin acertar a explicarse cmo es posible que algunos trabajadores no estn satisfechos. Segundo, porque algunos directivos de talante imperativo, en una poca en la que el trabajo escasea, no comprenden que -transcurrido el tiempo- los trabajadores, por muy conservadores que sean y por mucho que se aferren a sus puestos de trabajo, ni dejan de pulsar su progreso en la empresa ni evitan comparar su situacin con referencias externas ni dejan de estar atentos a las nuevas tendencias que impactan en el universo laboral. En tercer lugar, porque otros dirigentes materialistas ni tan siquiera se percatan de que contrato y salario no son los nicos componentes de la satisfaccin laboral y, por ende, no pueden exhibirse como los principales mecanismos para la movilizacin de plantillas, sin tener en cuenta otros elementos motivadores a que aspiran los trabajadores. Finalmente, en cuarto lugar, porque, como sucede en algunas ocasiones, hay centros de trabajo en los que los mandos operativos no cuentan con la capacidad de gestionar las condiciones laborales de los equipos de su dependencia, debido a que la gestin del llamado capital humano depende de organismos centralizados, lo que les pone en bandeja aducir dicha excusa.

Como puede verse, los razonamientos preconcebidos que subyacen al planteamiento del problema, en cualquiera de los casos citados, son a todas luces inexactos. Se atienen a ideas ochocentistas, trasnochadas, carentes de actualidad y representan un freno para poder impulsar el compromiso. Si me preguntan cul es la primera condicin que considero deben cumplir las empresas para atraer, desarrollar y retener el talento, me inclinara por elegir, en primer lugar, la cualidad tica, condicin indispensable para impulsar la pasin y el compromiso en las personas; una de lasTendencias Globales del Capital Humano identificada en 2014 por Deloitte Consulting.

Interiorizar la Responsabilidad Social Corporativa

Es innegable el creciente inters de las empresas por ser consideradas socialmente responsables, pero no se puede ser responsable hacia el exterior si primero no se es capaz de responder a la obligada condicin tica de las empresas hacia el interior, circunstancia indispensable para promover el sentido de justa correspondencia en los trabajadores y sin la cual ser inviable plantearse la vinculacin de las personas con un proyecto que no perciben ventajoso para ellas. As, la Responsabilidad Social Interna se concreta en el cumplimiento de una suerte de obligaciones legalmente impuestas, pero se reafirma cuando se manifiesta en la libre y voluntaria asuncin de un conjunto de mejoras, razonables y posibles, sin que entraen un mayor gasto, tendentes a incrementar la satisfaccin de los trabajadores, porque el compromiso de los mismos se gesta a travs de las percepciones que tienen sobre la capitalizacin que experimentan por la condicin de ser considerados miembros de una empresa en particular.

Por ello, no se puede pretender que, por parte de los trabajadores, se abracen con solucin de continuidad situaciones regidas por la arbitrariedad, como pueden ser la precariedad en los empleos, la adjudicacin de responsabilidades o de cargas de trabajo desmedidas, respecto de las contraprestaciones recibidas, la graciosa o gratuita ampliacin de jornadas o la fijacin de salarios a la baja. As, las polticas de reclutamiento y de contratacin, las condiciones organizativas, la prctica retributiva, los horarios, la observancia de las normas de seguridad e higiene, la disponibilidad de medios auxiliares para el trabajo y las instalaciones se pueden considerar elementos de obligado cumplimiento, constitutivos de un enfoque formal de la responsabilidad empresarial para con los miembros de su grupo de inters interno. Elementos que, adecuadamente gestionados, proporcionan bienestar formal y conformidad con las condiciones del trabajo cuando priman la racionalidad, el trato justo e igualitario y se observan los mnimos principios de equidad interna y de competitividad externa con respeto a los derechos de los trabajadores.

Pero todava cabe plantearse que, de la misma manera que en el caso anterior, no es posible colegir el desarrollo que podra proporcionar una ocupacin cuando el reconocimiento brilla por su ausencia, cuando se coartan la iniciativa o la creatividad, se ponen trabas a la participacin o no quedan claros los mecanismos de desarrollo a que se puede optar o cuando no est establecido o se desconoce el horizonte al que se podra aspirar, asuntos que directamente entroncan con el denominado salario emocional, aquellas ventajas no dinerarias de las que tambin son parte constitutiva la flexibilidad horaria, las medidas de conciliacin, los llamados beneficios sociales y asistenciales y un numeroso repertorio de ayudas o de complementos que incluso pueden llegar a personalizarse. Ventajas que inciden en la satisfaccin de las personas, que bien pueden plantearse sin incurrir en costos adicionales, que tienen la fuerza de transmitir que, por el hecho de trabajar en determinada empresa se obtiene un capital social digno de aprecio y que, por lo mismo, propicia el afn de conservarlo, produciendo el efecto de aumentar el rendimiento y de reducir la rotacin del personal, el absentismo, las bajas por enfermedad y la accidentabilidad; lo cual no admite duda de que incide positivamente en la productividad.

Revalidar la vinculacin entre trabajadores y empresas supone entender que sta es una cuestin que solo puede cultivarse en un marco de corresponsabilidad y que, desde luego, no puede plantearse exclusivamente a la luz de los intereses de una parte. Slo cuando las empresas dan el paso de regirse internamente por la equidad, cuentan con la autoridad moral para exigir, en justa correspondencia, el compromiso de los trabajadores.

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