el talon de aquiles de los negocios familiares

Jairo A. Godoy G.

Muchas de las empresas multinacionales y corpo-raciones transnacionales con las que hoy en día convivimos nacieron de emprendimientos familia-res.

Mariscos Rodríguez e Itrurri en España por ejemplo, Suchard en Suiza, Wal-Mart, Ford, Cargill, Motorola en Estados Unidos, además de Anheuser-Busch, Gap, Marriott, Levi Strauss, Enterprise Rent a Car, Hallmark, Johnson, Estée Lauder, McGraw-Hill, Amway entre otras sirven como ejemplo. En América Latina, de igual manera, hay muchos ejemplos de empresas multinacionales con orígenes familiares; por ejemplo Bimbo, Taca, Copa, Bavaria, Polar, Bonita, etc. Quizá AL es una de las regiones donde este tipo de empresas tienen mayor preponderancia, tradición e impacto en la economía que en cualquier otro lugar del mundo. Como vemos los negocios familiares pueden nacer de un emprendimiento local, necesario para la supervivencia familiar, hasta llegar a convertirse en corporaciones multimillonarias y con presencia mundial. Esa magia de poder transformarse, como la metamorfosis de la oruga en mariposa, es lo que las convierte, a las empresas familiares, en un universo maravilloso; literalmente un universo, pues cada una es un mundo diferente. Cada empresa familiar significa un estilo de gobernación particular, un manejo de las finanzas peculiar, un estilo de ventas singular, que van más allá de lo que en los libros y las aulas se enseña.

Aun cuando se menosprecia a las empresas familiares, estas son las responsables de mover la economía local y mundial, son las que emplean, las que dinamizan un país. En América Latina se estima que el 75% de las empresas son familiares. En Estados Unidos, según los trabajos de Rosenblatt, 1990; Weigel, 1992; Gersick, 1997, las empresas familiares son responsables de cerca del 50% del PIB y de por lo menos la mitad del empleo. En Europa, según el Instituto de Empresas Familiares, se estima existen más de 17 millones de ellas, emplean a más de 100 millones de personas, son responsables del 60% del desarrollo empresarial en la Unión Europea y finalmente el 25% de las empresas más grandes e importantes de Europa son familiares.

A pesar de toda la maravilla que rodea al negocio familiar; éste adolece de un talón de Aquiles. El principal error de un negocio familiar, en mi criterio, pasa por pensar como familia antes que como negocio y mezclar equivocadamente el concepto de familia con el de negocio también. Las empresas familiares son las que mayores fracasos presentan en el mundo de los negocios y las que mayores dificultades de superar la trascendencia el tiempo tienen. Generalmente el tiempo de vida de una empresa familiar está en función del tiempo de vida de su fundador. Es así que el 70% de las empresas familiares logran pasar a la segunda generación, y de aquellas que quedan vivas tan solo un 30% sobreviven a la tercera generación. El éxito en la transición generacional tiene un impacto considerable en el empleo; tanto así que, en España el fracaso de la transición generacional entre el fundador y sus hijos puede representa un impacto de 250.000 puestos de trabajo perdidos.

La salvación y trascendencia de un negocio familiar pasa por mirar hacia el futuro, fijar metas y tomar decisiones; aun cuando estas sean difíciles, hirientes, retadoras y aparentemente inalcanzables. En un negocio familiar se hace trascendental, al igual que en cualquier otro, el liderazgo. Así es, la definición clara de un liderazgo en un negocio familiar es trascendental para su supervivencia. Pero es allí precisamente donde está el problema, el talón de Aquiles de las empresas familiares. Las definición del liderazgo puede generar problemas en el ceno familiar. Por qué se puede generar ese problema?. Este problema se genera por no definir claramente el concepto de familia y el de negocio. Cuando el concepto de familia, que implícitamente significa un respeto jerárquico por edad de los miembros, se contrapone con el de negocio, en el que el liderazgo se reconoce por el mérito y la visión sobre cualquier otro tipo de jerarquización, el fracaso está asegurado.

En un negocio familiar donde los miembros, por evitar problemas en su ceno, evaden o retardan la toma de decisiones difíciles llevarán a éste a ser presa fácil del voraz y competitivo mercado. En los negocios el entorno es cambiante, es dinámico, cada minuto se crean nuevos procesos, nuevos productos, nuevos servicios nacen y se agigantan nuevas empresas; todo esto exige dinamismo de quienes están en un mercado ofertando y demandando bienes o servicios a través de un negocio familiar. Ese mercado cambiante y competitivo exige a las empresas, y en especial a las familiares, tener líderes capaces de guiar cambios, tomar decisiones y anticipar competencias. El éxito de aquellos negocios familiares que se cita en el inicio de este escrito ha pasado por el liderazgo y visión de sus fundadores, por la capacidad de decisión que ellos tuvieron en sus negocios y finalmente la adecuada transición familiar del negocio.

Finalmente, aún creo que las empresas familiares son el mundo donde los retos se vuelven más interesantes, donde las decisiones son más difíciles de tomar, donde los sueños se vuelven oportunidades y las oportunidades el camino hacia la trascendencia en el tiempo, pero también son víctimas de sus propios orígenes. El talón de Aquiles de los negocios familiares es su inexistente o erróneo liderazgo. En el caso de ausencia de liderazgo no me refiero únicamente a la falta de un patriarca o una matriarca; sino también, a la existencia de muchas cabezas en una familia que termina aniquilando a unas con otras y así también el liderazgo. La existencia errónea del liderazgo familiar tiene que ver con la elección del miembro que está allí porque los otros quieren y no porque él lo desea; errónea por haber escogido aquel miembro que es incapaz de asumir que no se puede agradar a todos; errónea porque aquel que lidera no tiene la visión clara de a dónde, cómo, con quiénes y con qué se va a llevar al negocio familiar hacia el éxito. Es así que ante la ausencia de un adecuado liderazgo, la desorganización y lucha de intereses particulares, o mezquinos en algunos casos, van carcomiendo y destruyendo el negocio familiar. Cada negocio nace un nuevo emprendimiento familiar y con ello una nueva esperanza de tener entre nosotros una nueva corporación multinacional. Quiero terminar este nuevo trabajo con una frase de maestro Peter Drucker “Donde quiera que veas una empresa exitosa, alguien una vez tomó una decisión con coraje”.

Jairo A. Godoy G.

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