el triangulo estrategico (las 3cs de kenichi ohmae)

Basado en las llamadas 3Cs de Kenichi Ohmae (Corporation, Customer and Competitors) determina que cualquier estrategia empresarial debe tener en cuenta tres factores principales: la propia empresa, el cliente y la competencia de modo que el empresario consiga un desarrollo superior de su negocio en relacin a sus competidores combinando de un modo adecuado los puntos clave de su entidad (los llamados Factores Clave de xito) con las necesidades de los clientes en un mercado claramente definido* con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible.

Nota*. Segn Ohmae en su libro La Mente del Estratega (2004) una estrategia eficaz asegura la mejor y ms slida combinacin de las fortalezas de la empresa y las necesidades de los clientes que la ofrecida por la competencia.

La determinacin de acciones estratgicas por parte de la Direccin de la empresa con objeto de lograr un desempeo superior en sus factores clave de xito y con objeto de desarrollar una Ventaja Competitiva en relacin a su competencia, debe tener en cuenta los tres lados del tringulo por lo cual se determinan tres tipos principales de estrategias:

Estrategias basadas en la empresa. Corresponde al enfoque interno de la entidad y debe abarcar la totalidad de los procesos desarrollados por la misma desde su gestin de proveedores hasta el servicio prestado al cliente considerando su cultura empresarial. En lneas generales persigue la mejorar la rentabilidad y eficiencia de la organizacin mediante una reduccin de costes mediante lamejora de los procesos y operaciones de la empresa que se consideran de alto impacto (su mejora genera un mayor beneficio tanto operativo como econmico en la empresa). Se pueden considerar las siguientes estrategias de este tipo:

– Identificacin de las funciones claves. Constituyen los puntos fuertes que requiere la empresa mantener para competir con xito en un determinado sector o negocio. Se deben plantear lneas de actuacin que maximicen las fuerzas de la organizacin respecto a su competitividad en las reas y funciones que son crticas para el xito (determina los llamados factores crticos de xito FCE- de una organizacin).

– Selectividad y secuenciamiento. La empresa debe enfocarse en escalar posiciones en una funcin dominante, mejorando progresivamente aquellas actividades y procesos en las que su desempeo es mediocre pero sin intentar liderar todos ellos. Bajo este parmetro la mejora se efecta selectivamente arrastrando los mejores procesos a los dems debido a su interrelacindentro de la organizacin.

– Estrategias funcionales. Inciden claramente en mejora y programas operativos de la empresa encontrndose relacionadas con la gestin de produccin o servicio, compras, atencin de la competencia, desempeo funcional, mejoramiento de costos y prevencin de errores. En este punto entra de lleno la opcin de la subcontratacin y participacin de colaboradores externos pues se considera un factor determinante para conseguir una mayor flexibilidad y potenciar ciertos procesos de un modo ms rentable y mejorando nuestra estructura en relacin a una competencia con estructura ms rgida.

Estrategias basadas en el cliente. En este punto la empresa debe encontrarse en condiciones de actuar en la totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus clientes (actuales y potenciales: paradigma de la disconformidad). Los clientes se sitan en la base de cualquier accin a adoptar, sus intereses marcan las decisiones a adoptar por encima de accionistas u otras partes interesadas (se determina una actuacin a largo plazo por la cual si los clientes estn interesados en la compaa sta ser interesante para sus accionistas). Dentro de este punto se consideran la siguientes acciones:

– Segmentacin por objetivos. El mercado es dividido en funcin del modo de empleo que los consumidores hacen de nuestro producto o servicio. La empresa debe definir si los subgrupos analizados son lo bastante diferentes (y con el peso correspondiente) para generar, por parte de la entidad, productos o servicios ms diferenciados.

– Segmentacin por cobertura de clientes. Se estudia el equilibrio entre los costes de distribucin o comercializacin y la amplitud de cobertura de mercado (hasta donde llegamos potencialmente: la premisa es que si llegamos a ms clientes potenciales tendremos mayor nmero de ventas/encargos/pedidos, etc.). La empresa busca elevar el alcance de su cobertura (geogrfico o por canal) mejorando sus costes de distribucin en relacin a la competencia.

Dibujo

Estrategias basadas en los competidores. Se establecen mediante la observacin de la posible diferenciacin en alguno de los procesos de la empresa en relacin a la competencia (su desarrollo ha sido estudiado de un modo amplio mediante el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter): compras, diseo, ingeniera, ventas, mantenimiento, innovacin, etc. (esta secuencia se transforma en irrelevante cuando se consiguen estrategias de Ocanos Azules y la capacidad de innovacin de nuestra organizacin va muy por delante de la competencia) Se pueden considerar:

– El poder de la imagen basado en la diferencia que una marca genera en el cliente y el poder queda distincin concede al pago de un sobreprecio por el producto o servicio correspondiente (pudiendo arrastrar al resto de productos de dicha marca). El lado negativo es que cuando una empresa queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

– Explotacin de las ventajas tangibles que determina la lucha de una empresa en base a sus puntos funcionales fuertes. Las grandes empresas hacen valer sus recursos en publicidad, promociones, etc., donde su dimensin les concede una mayor ventaja.

– Tcticas para peso mosca. Las pequeas empresas deben buscar modos ms econmicos para diferenciarse de sus rivales pues, por ejemplo no pueden acceder a campaas publicitarias para conseguir una fuerte ventaja. Estaramos en el lado contrario al punto anterior.

– Hito-Kane-mono o gente-dinero-infraestructura (costos fijos). El equilibrio de estos tres recursos crticos mantiene una direccin empresarial gil evitando excesos y desperdicios. Se considera una triada clsica el equilibrio entre el personal (tanto directivo como operativo) los medios o infraestructura necesaria para el desarrollo correcto de los trabajos (y soporte de los procesos de la entidad) y los recursos econmicos disponibles es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda tener xito (el desarrollo y la relacin de los aspectos financieros, de clientes, de procesos internos y de activos ha sido ms desarrollado en la sistemtica de los llamados Mapas Estratgicos por Norton y Kaplan).

Debemos tener en cuenta que el pensamiento de Ohmae tiene como pilar principal que las estrategias de negocios vlidas vienen de un proceso de pensamiento creativo e intuitivo dejando en segundo plano los anlisis rigurosos. Para Ohmae la innovacin y las nuevas ideas son claves para el xito empresarial (mayor desarrollo de S blandas de McKinsey, un clsico de la cultura japonesa). Su mtodo se basa en realizar un proceso de estudio de diferentes supuestos que pueden ocurrir de modo que se puedan contrastar diversos escenarios, recomendando tormentas de ideas y encuestas de opinin, con el fin de delimitar claramente los puntos en que una empresa se encuentra en desventaja en relacin a sus competidores. El proceso debe continuar con la estructuracin de la informacin recogida por grupos afines y delimitar cual es el factor crtico de cada actividad de modo que se determine la raz del problema para determinar la solucin.

Como conclusin Kenichi Ohmae determina que un buen estratega debe limpiar su memoria, olvidarse de todo lo que sabe, desaprender lo aprendido, reconfigurar la manera de trabajar, y verificar si existe la posibilidad de transformar el modelo de empresa y su cadena de valor*.

*Observacin. Como consultor yo no ira tan lejos pues mi bagaje y experiencia acumulados representan uno de mi grandes activos como trabajador del conocimiento, sin embargo si considero la necesidad de un aprendizaje continuo y de investigar continuamente actuaciones y mejoras que puedan ofrecer ventajas competitivas a mis clientes, por otro lado me mantengo fiel a la mxima de la calidad de que aquello que no se mide y analiza no se puede mejorar aunque reconozco la existencia de factores en relacin a los cuales slo nos podemos acerca, mi conclusin: no se puede estar de acuerdo con todos los grandes.

Las estrategias ligadas a la corporacin deben apuntar a maximizar las fuerzas de la misma respecto a su competitividad en las reas funcionales que son crticas para lograr el xito de su operacin.

Kenichi Ohmae, ingeniero, profesor y consultor japons experto en estrategia empresarial.

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